A
RELEVÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS NA FORMAÇÃO DO
PREÇO DE VENDA DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS:
UM
ESTUDO MULTICASO
Pesquisadores
do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade
Federal da Paraíba - email:
georgeestrela@uol.com.br
1.
INTRODUÇÃO
É
imperativo, em tempos competitivos como os atuais, que as empresas
estejam cientes de que necessitam de informações, seja para avaliarem
a sua posição através da verificação da sua eficiência, via
indicadores de desempenho e daí situarem-se em relação à concorrência
em seu meio, seja para se manterem competitivas, que é condição primária
para a sobrevivência da empresa moderna.
Assim
sendo, empresas que se utilizam de bases de dados ou mesmo de sistemas
de informações mais estruturados, como ferramenta de suporte às decisões
e como instrumento auxiliar na avaliação de ambientes produtivos,
devem mantê-los em perfeita sintonia com o seu planejamento. Sobretudo
quando essa plataforma de informações, que visa respaldar o processo
decisório do gestor, tem um caráter contributivo à formação dos preços
de venda na indústria de calçados, onde a competitividade tem um viés
expressivamente acirrado.
Neste
contexto, a correta formação de preços de vendas é questão
fundamental para a sobrevivência e o crescimento auto-sustentado das
empresas, independentemente de seus portes e de suas áreas de atuação.
Somente através de uma política eficiente de preços, as empresas
poderão atingir seus objetivos de lucro, crescimento a longo prazo,
desenvolvimento de funcionários, atendimento qualificado a seus
clientes, etc. (ASSEF, 1997).
2.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Segundo
OLIVEIRA (1992), sistema de informações gerenciais é o processo de
transformação de dados em informações que são utilizadas na
estrutura decisória da empresa e que proporcionam a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados.
Sistema
de informação é atualmente, tanto do ponto de vista acadêmico como
de suas aplicações no mundo dos negócios, na opinião de diversos
autores, um assunto da maior relevância e tem sido considerado como um
dos fatores mais responsáveis pelo sucesso das organizações, seja em
nível de sobrevivência, seja na obtenção de maior competitividade
nas respectivas indústrias. Em outras palavras, a informação está se
tornando a mercadoria mais importante da economia contemporânea.
Ressalte-se
a necessidade de que tais informações sejam confiáveis, relevantes e
disponíveis em tempo hábil, para proporcionarem decisões corretas.
Nesse aspecto, deve ser considerado o valor efetivo da informação, que
pode ser resultante dos seguintes fatores: a) do impacto que a informação
provoca nas decisões dos executivos; b) da utilidade dessa informação,
tendo em vista o seu tempo de utilização pela empresa.
3.
ESTRATÉGIAS DE FORMAÇÃO DE PREÇO
O
processo de fixação de preço é atribuição extremamente espinhosa
por depender de um número considerável de variáveis, onde as mesmas
nem sempre fazem parte de decisão interna da organização, ficando
esta a merecer um planejamento consubstanciado em informações estratégicas
de mercado (demanda, oferta e concorrência) e que possa refletir os
objetivos da instituição.
Segundo
o Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo – CRC-SP (1997), o
planejamento para fixação de preço passa necessariamente por linhas
que:
·
Proporcionem a longo prazo o maior lucro possível;
·
Possibilitem atender as vendas desejadas daquele preço;
·
Permitam a otimização da capacidade produtiva;
·
Permitam a otimização do capital investido;
·
Analisem a capacidade e a disponibilidade de pagar do consumidor;
·
Avaliem a qualidade/tecnologia do produto em relação às
necessidades do mercado consumidor;
·
Verifiquem a existência de produtos substitutos a preço mais
vantajosos;
·
Estabeleçam-se níveis de produção e/ou vendas que se
pretendem alcançar;
·
Defina-se o mercado de atuação do produto;
·
Monitore-se o controle de preço imposto pelos órgãos
governamentais;
·
Calculem-se os custos e despesas de fabricação;
·
Gerenciem-se os ganhos e as perdas de fabricação do produto.
Dado
o grande número de variáveis a serem consideradas na hora da fixação
do preço, é comum que cada entidade desenvolva o seu próprio
mecanismo, norteada a partir das informações internas e respaldada nas
constantes pesquisas externas; com isso, a identificação e a
quantificação da influência de cada uma dessas variáveis
possibilitam a que as empresas minimizem o risco de tomar decisões num
ambiente de incertezas.
3.1.
DETERMINAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
A
formação do preço de vendas exige de seus gestores um gerenciamento
participativo nos diversos estágio de processamento (produção/oferta/demanda)
de um produto.
De
modo geral, para se calcular o preço de venda, deve o administrador
responsável por esta área observar não apenas o custo exaustivamente
analisado e determinado como também o comportamento externo,
interpretado em função dos seguintes fatores:
a)
Preços dos concorrentes;
b)
Necessidades
do mercado e capacidade de oferta;
c)
Compatibilização dos preços pretendidos com os do mercado;
d)
Pressão
dos preços de mercado versus custos e lucros pretendidos;
e)
Instituição do preço conveniente;
f)
Formação de preços baseados em custos.
Sabe-se
que o preço obtido a partir do custo é uma referência valiosa para
comparar com o preço de mercado e determinar a conveniência, ou não,
de vender o produto pelo preço que o mercado esteja disposto a pagar.
Um
sistema de formação de preços relaciona-se diretamente com informações
de custo e delas depende. Para que o sistema de formação de preços
seja desenvolvido, há a necessidade de informações precisas,
detalhadas e em tempo hábil; do custo, seus elementos, composição e
tratamento, para que as diversas variáveis de ordem econômica sejam
corretamente consideradas e a decisão seja de boa qualidade (BERNARDI,
1996).
Em
nível de Brasil, foi constatada a priorização das ações das
empresas, objetivando a redução de custos e o aumento da
produtividade, de acordo com a pesquisa efetuada pela empresa de
consultoria Price Waterhouse
– Brasil em 1995 (ver gráfico 1, apud
ALLORA&GANTZEL, 1996).
GRÁFICO 1 – Constatação da Priorização das Ações
das Empresas Brasileiras
Fonte:
Pesquisa da empresa de consultoria Price
Waterhouse – Brasil, 1995.
A
importância conferida a custos não está no fato de esta atividade
ter-se tornado mais importante do que as demais existentes (afinal,
custos é uma atividade-meio e não uma atividade-fim), mas no uso das
informações de custos (ALLORA&GANTZEL, 1996).
4.
CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
A
indústria calçadista caracteriza-se por desempenhar uma atividade
industrial que tem como produto final o resultado de uma linha de
montagem. Os mais diversos materiais são combinados através de operações
mecânicas para a fabricação do calçado (FLORES, 1995).
O
setor calçadista é composto por cerca de 4 mil empresas, gerando 260
mil empregos. Com uma produção avaliada em 600 milhões de pares/ano,
70% destinados ao mercado interno e 30% à exportação, com faturamento
de US$ 8 bilhões/ano. O Brasil está entre os 10 maiores produtores de
calçados do mundo representando 3% do mercado mundial (MICT, 1997).
A
maioria das empresas de calçados está permanentemente atenta às tendências
tecnológicas, de produtos e de processos. As empresas produtoras de calçados
estão distribuídas por todo o País, em sua maior parte em unidades
estratégicas de negócios, de acordo com os nichos de mercado
existentes, de forma a facilitar o acesso aos clientes, melhor distribuição
e assistência técnica. Atualmente, o fator determinante para a escolha
da região onde serão instaladas tais empresas são os incentivos
fiscais e a abundância de mão-de-obra (barata), como, por exemplo, a
região Nordeste, que vem se tornando bastante atrativa para novos
empreendimentos (SILVA, 2000).
5.
ESTUDO MULTICASO
As
empresas objeto de estudo trabalham com fabricação de calçados,
artefatos de couros e materiais sintéticos. Situadas no Estado da Paraíba,
o universo da pesquisa totalizou 14 empresas.
5.1.
DIAGNÓSTICO DAS EMPRESAS
As
empresas estudadas se classificam atualmente, como empresas de pequeno e
médio porte do setor calçadista da Paraíba, estando focalizadas na
confecções de calçados masculino, feminino, esportivos com uma média de aproximadamente de 30 a 100 empregados (SILVA, 2000).
O
processo de produção do calçado é do tipo intermitente. As empresas
adotam um Planejamento e Controle da Produção – PCP – tradicional,
com uma estrutura organizacional relativamente simples: um departamento
administrativo que cuida da administração geral e das vendas e um
departamento produtivo, que abrange a programação da produção, as
atividades produtivas, o controle de qualidade e a expedição.
A
comercialização está voltada especificamente para o mercado nacional.
O destino dos calçados no mercado nacional se direciona às regiões
Norte, Sudeste, Centro-Oeste, com uma maior representatividade na região
Nordeste.
6.
GESTÃO FINANCEIRA DAS EMPRESAS ESTUDADAS
De
acordo com TUBINO (1997), a função financeira está encarregada de
administrar os recursos de capital e alocá-los onde forem necessários.
Em relação às empresas estudadas, a gestão financeira do setor
apresentou-se como a de maior preocupação em nível de significância.
6.1.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
A
parte mais preocupante da gestão financeira, verificada através da
pesquisa, mostra que 64% das empresas não dispõem de um sistema de
controle de custos estruturado (veja gráfico 1).
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GRÁFICO 1 – Sistema de Controle de Custos
Fonte: Pesquisa direta.
Com
relação às empresas que disseram ter um sistema de custos, ou seja,
36% do universo pesquisado, apresentaram as seguintes informações
utilizadas no sistema de controle de custos, como: perdas de produção;
perdas ocasionadas por materiais secundários; depreciação de máquinas
e equipamentos. Todos esses itens são componentes do cálculo dos
custos de produção, embora sendo um sistema ainda não informatizado.
64%
das empresas estudadas enfatizaram não existir um sistema de custos
estruturado; elas adotam empiricamente alguns procedimentos no cálculo
de seus custos. Entre eles estão: 22% consideram a depreciação de máquinas;
33% consideram também um percentual em perdas de produção; e 11%
realizam rateios dos custos gerais de fabricação. De acordo com os
dados analisados, a maioria das empresas tem um sistema de custos de
natureza primitiva, ou seja, a maioria das informações geradas por
estes sistemas não orientam consistentemente o processo decisório para
uma formação eficaz do preço de venda dos produtos.
Dessa
forma, além de verificar, através dos dados, que a maioria das
empresas do setor não dispõem de um sistema de custos, elas estão
muito distante de um modelo de gerenciamento que o mercado competitivo
exige.
Com
relação as decisões financeiras, constatou-se que as empresas do
setor de calçados em estudo, gerenciam de forma inadequada as informações
financeiras, no que se refere à tomada de decisões para diminuir os
custos, na obtenção de descontos dos fornecedores e na formulação do
preço de venda.
Observa-se
que todas essas decisões influem diretamente na cadeia do valor do
setor de calçados, em forma de redução dos custos fabricados,
estabelecendo o preço de venda, que vai se refletir na obtenção e
concessão de descontos para o consumidor final. Porém, cada valor
agregado ao produto deve ser eficientemente gerenciado através da
utilização de informações para o processo de tomada de decisão.
6.2.
DECISÃO SOBRE O PREÇO
De acordo com COBRA (1997), o preço é ainda hoje, na realidade brasileira, o principal fator do composto mercadológico. O preço é o responsável direto pela receita de vendas, os outros são os custos de fabricação, distribuição e a própria concorrência. Verificou-se que a estratégia de estabelecimento na decisão sobre o preço nas empresas diagnosticadas está relacionada, principalmente, com informações sobre: o preço dos produtos dos concorrentes; participação no mercado; qualidade dos produtos concorrentes e perfil do consumidor alvo (veja gráfico 2).
Fonte: Pesquisa direta.
Nota-se
que as empresas estabelecem seus preços de venda principalmente em função
dos critérios adotados pela concorrência. Dessa forma, a decisão de
monitorar as informações de mercado se torna essencial para este
modelo de decisão.
A
dinâmica competitiva do setor não possibilita usar uma estratégia de
preços a longo prazo. Assim, as empresas não se preocupam em
determinar com uma maior margem de segurança os custos de fabricação
e controlar sua margem de lucro. Outras razões podem ser consideradas
para o uso do empirismo no setor. A maioria das empresas é de origem
familiar e não tem a preocupação com sistemas mais científicos de
controle de custos e formação de preços de venda.
7.
CONCLUSÕES
A
determinação de preço envolve diversas pressões e múltiplos
interesses ora ascendentes, ora descendentes. Se o preço do produto não
for atrativo para o mercado consumidor sua demanda encolherá; na outra
ponta do processo, o consumidor certamente procurará uma melhor relação
entre preço e qualidade do produto.
Isto
posto, é necessário frisar que as empresas calçadistas de pequeno e médio
porte seguem uma estratégia imitativa das grandes organizações do
setor. Entretanto, a vulnerabilidade dessa estratégia é o ponto fraco
daquelas empresas, porque as grandes empresas possuem economias de
escala (as quais bloqueiam o ingresso de novos entrantes no mercado) e
custos de produção mais baixos advindos de produtos que tem cada vez
mais um teor tecnológico elevado, procedimentos que asseguram um melhor
desempenho competitivo das grandes empresas no mercado.
Por
outro lado, a baixa efetividade no gerenciamento das informações
administrativas é preocupante. Não pela ausência de informações
para a tomada de decisão de sistematização do comportamento
organizacional e sim pela falta de um gerenciamento mais científico. O
empirismo e o compartilhamento dessas informações entre os
concorrentes são formas comuns de socialização do conhecimento do
setor.
De
acordo com o verificado, outro ponto que causa apreensão é com relação
à estipulação do preço de venda a partir dos preços dos
concorrentes, os quais têm uma grande influência no preço do produto
fabricado. Não obstante, a maioria das empresas não tem um sistema que
possa comparar a estrutura de custos com o preço fixado pelos
concorrentes. Desta forma, o empresariado é levado, baseado no
empirismo, a adotar um preço próximo dos concorrentes. Isto é, a
qualidade da decisão não é eficaz por falta de maior precisão sobre
o comportamento dos custos.
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