La viabilidad de implantación
de la filosofía Just-in-Time en la industria del curtido - Estudio de
un caso
Por
George Queiroga Estrela
Just-in-Time
es más que una técnica o un conjunto de técnicas de administración
de la producción. Se lo
considera una filosofía completa que incluye aspectos de administración
de materiales, gestión de la calidad,
disposición física (trazado),
proyecto del producto, organización
del trabajo y gestión de recursos humanos.
Resumen
Este
trabajo tiene por objetivo mostrar la viabilidad de implantar la filosofía
JIT en la industria del curtido del Estado de Paraíba, Brasil.
El artículo, comienza presentando la idea básica de la filosofía
Just-in-Time, mostrando los requisitos fundamentales para su implantación.
Analiza, también, el perfil de la empresa y su estado de
desarrollo organizativo, verificando las posibilidades de mejorar el
sistema productivo como un todo. La
pesquisa permite deducir que la imposibilidad de implantar el sistema
JIT en este sector radica en la falta de colaboración de toda la cadena
productiva que va de la agropecuaria hasta las llamadas “cadenas
tecnológicamente conectadas”, que tienen influencia recíproca con
aquélla, y que son las que producen los insumos y equipos.
Palabras
clave: Industria del curtido, Just-in-Time, Productividad.
1
- Introducción
En
la era económica de la competitividad global, el gran desafío de las
empresas está centrado en la busca de nuevas tecnologías, nuevos
mercados, nuevos métodos de gestión o reformulación de procesos e
integración total de las cadenas de valor para la empresa, clientes y
proveedores. En el mundo de los negocios, se ven grandes cambios en la
manera de planear y realizar transacciones, de utilizar recursos, de
atender y relacionarse con los clientes, proveedores y funcionarios.
Los
cambios que están ocurriendo actualmente no son meras tendencias y, sí,
transformaciones radicales guiadas por la globalización de los mercados
como, por ejemplo, el uso cada más generalizado de tecnología. En los
últimos años, la filosofía de la manufactura ha sufrido profundas
transformaciones, entre ellas, la filosofía Just-in-Time que surgió en
Japón, a mediados de la década del 70, siendo una idea básica por
cuyo desarrollo se reconoce el mérito a la Toyota Motor Company.
En
este trabajo, se muestra la viabilidad de implantación de la filosofía
JIT en la industria del curtido del Estado de Paraíba, esperándose que
alcance el éxito deseado y provoque el debate de las oportunidades de
mejoría del sistema productivo, contribuyendo a la implantación del
perfeccionamiento continuo del proceso de manufactura.
2
- Fundamentos teóricos
2.1
- Definición de la Filosofía JIT
La
filosofía Just-in-Time es más que una técnica o un conjunto de técnicas
de administración de la producción.
Se lo considera una filosofía completa que incluye aspectos de
administración de materiales, gestión de la calidad,
disposición física (trazado),
proyecto del producto, organización
del trabajo y gestión de recursos humanos.
Generalmente, se usan algunas frases que transmiten sus diversos
aspectos como, por ejemplo, producción sin stocks, eliminación de
desperdicios, manufactura de flujo continuo, esfuerzo continuo en la
solución de problemas, mejoría continua de procesos.
2.2
- Objetivos del JIT
El
sistema JIT tiene como finalidad fundamental lograr la mejoría continua
del proceso productivo. El
JIT procura hacer que el sistema productivo alcance mejores índices de
calidad, más confiabilidad de sus equipos y proveedores y una mayor
flexibilidad de respuesta, principalmente a través de la reducción del
tiempo de preparación de las máquinas, permitiendo que se produzcan
lotes más pequeños y más adecuados a
las exigencias del mercado (Côrrea, 1993). Pero la meta primordial del JIT es desarrollar un sistema que
permita al fabricante tener solamente los materiales, equipos y personal
que precisa para cada tarea.
2.3
- Los Stocks
En
la filosofía JIT, los stocks son considerados nocivos porque ocupan
espacio y exigen altas inversiones pero, principalmente, por que
esconden problemas de la producción que tienen como resultado la mala
calidad y la baja productividad. La
presencia de stocks desvía la atención de la gerencia de los problemas
serios de calidad y de falta de confiabilidad de los equipos y
proveedores. Estos son los problemas
que la filosofía JIT trata de eliminar.
Las
empresas que utilizan el JIT reconocen la necesidad de tener algún
stock para que la producción pueda fluir pero explican que esa
necesidad no es tan grande como se la considera.
2.4
- El Tamaño de los Lotes de Producción y Compra
Uno
de los pilares de la filosofía JIT es la reducción de los lotes de
producción y compra. Los
principios de la buena gestión de materiales mandan que se determine el
tamaño de los lotes de compra y producción a través del balance entre
los costos de mantenimiento de los stocks y los costos fijos, referentes
a la obtención del lote.
2.5
- Gerencia de la Línea de Producción para JIT
La
línea de producción para JIT se hace de forma participativa y
descentralizada. Côrrea (1989), dice
que la utilización del layout celular (modular) transforma, prácticamente,
a todas las secciones de la fábrica en pequeñas líneas de producción
que producen constantemente y están integradas entre si por un sistema
de programación, denominado, sistema Kanban.
La
gerencia de una línea de producción, generalmente, enfatiza el
equilibrio de la línea. Uno
de los requisitos importantes para que se tenga flexibilidad en la línea
de producción es la utilización de mano de obra flexible.
En el JIT, las líneas están preparadas para trabajar más
lentamente y, si se presentaran problemas de calidad, se puede llegar a
paralizarlas. Y porque los
funcionarios son flexibles y participantes, se los transfiere para donde
estén ocurriendo los problemas hasta que éstos sean solucionados, de
forma que pueda acelerarse la línea cuando la calidad vuelva a ser
satisfactoria.
2.6
- Abastecimiento de Materiales JIT
Se
desarrolla competencia junto a los proveedores para que operen dentro de
un sistema JIT. Así, se
reducen, significativamente, los stocks y se hace un acuerdo de
colaboración con los proveedores que se ciñan a los nuevos standards
de la empresa.
2.7
- El Elemento Humano en el JIT
El
elemento humano o la participación del operario es el factor más
importante. La gerencia y la mano de obra deben hacer una “sociedad”
donde cada parte se compromete a trabajar para que se logre el éxito
mutuo. La gerencia debe asumir la responsabilidad de explicar
exactamente hacia dónde va la empresa y cómo pretende alcanzar su meta
(Moura, 1989).
De
acuerdo a Antunes (1989), todo el personal tiene que participar y para
esto, hay que aceptar y asumir algunos principios culturales, entre los
cuales debemos señalar:
Cambiar
la mentalidad de la administración de escalafones alto y mediano;
Permitir
una mayor participación de los trabajadores, en general;
Delegar
más responsabilidades;
Crear
un programa de motivación;
Determinar
por qué el cambio traerá mejorías;
Entender
cómo el mejor desempeño de la empresa ayudará al operario.
Cuando
se hayan implantado estos principios culturales a nivel de gerencia, la
empresa tendrá más facilidad para incorporarse a la filosofía JIT en
la administración de sus procesos productivos.
2.8
- Implementación del JIT
Según
Antunes (1989), para implantar la filosofía Just-in-Time, la existencia
de algunos requisitos preliminares es indispensable.
Entre ellos, debemos destacar:
Reducción
de los tiempos de preparación de las máquinas (set-up).
Implantación
de una sistemática de control de la calidad total, porque, al
trabajar con lotes de producción pequeños, es necesario tener la garantía de que todas las
piezas son perfectas.
Realización
de mantenimiento preventivo, dentro de lo posible, efectuado por los
propios operadores.
Redefinición
del layout, con la finalidad de alcanzar un esquema linear del
proceso productivo a partir de las diversas células (módulos) de
fabricación.
Desarrollo
de una fuerza de trabajo capaz de realizar varias funciones y de
reaccionar rápida y ágilmente ante los nuevos problemas.
Mientras
tanto, para lograr todo eso, es necesario desarrollar e integrar muchos
conceptos y técnicas y comenzar a modificar la cultura de la empresa.
2.9
– Cómo funciona
El
sistema JIT se trata de una filosofía de producción, que puede ser
“operacionalizada” por técnicas del tipo Kanban.
Por ejemplo, en el método Kanban, los trabajadores de las células
(módulos) de fabricación asumen la producción propiamente dicha, el
control de la calidad y la requisición y expedición de productos
(Antunes, 1989). Además,
un Kanban indica, visualmente, qué producir, cuándo producirlo y en qué
cantidades, y las prioridades de la fabricación.
3
- Estudio de un caso
3.1
- La empresa
La
curtiembre objeto de este estudio, procesa cuero hasta el estado de
wet-blue.
La
producción es de 12.000 cueros/mes, 70% de la cual se exporta y 30% se
comercializa en el mercado interno.
La empresa tiene 64 funcionarios (dato de diciembre de 1998), de
los cuales 55 trabajan, directamente, en la producción y 09 en los
sectores administrativo y de apoyo.
El
proceso de producción del cuero wet-blue es del tipo de fabricación
continua.
La
figura 1 muestra, de forma genérica, el proceso de producción de
cuero:
|
Flujo
de la producción |
|
Materia
prima ------- Remojo ------- Peladura ------- Descarne -------
Desencalado y Purga ------ Picklaje ------- Curtido ------- Desagüe
------- Producto Final |
Figura 1
El
proceso de producción de cuero wet-blue pasa por las siguientes etapas:
Remojo:
es la operación de ablande, o sea, el tratamiento de las pieles
saladas o secas con agua fría para rehidratarlas, dejándolas como
eran en el animal vivo.
Peladura:
Proceso químico de remoción del pelo de las pieles.
Encalado:
Tratamiento de las pieles con cal en suspensión en agua que tiene
como finalidad, hacer que las fibras de las pieles se hinchen y se
separen.
Descarne:
Eliminación de la hipodermis (gordura e impurezas).
Desencalado:
Proceso químico que elimina la cal de las pieles encaladas.
Purga:
Tratamiento enzimático de las pieles que tiene como finalidad
limpiarlas, aumentar la lisura de la flor y proporcionar suavidad.
Picklaje:
Tratamiento salino-ácido de las pieles.
Curtido:
Proceso que tiene como finalidad transformar las pieles en un
material estable que no se pudra.
Desagüe:
Retirada del exceso de agua.
La
empresa está analizando la viabilidad de implantar una nueva filosofía
de producción que aumente la productividad, la flexibilidad y la
calidad de sus productos. Pero,
ha sido difícil hacer esos cambios, principalmente debido a la antigüedad,
dentro de las empresas, de las personas que trabajan en el sector de
producción. El principal
obstáculo es el bajo nivel cultural y educacional de los funcionarios a
casi todos los niveles. La
empresa está siendo obligada a asumir, cada vez más, una serie de
responsabilidades del Estado (salud, educación, habitación, etc.),
para poder sobrevivir y permanecer en el mercado actual, globalizado y
tan competitivo.
4
- La viabilidad de implantar el JIT
4.1
- Eliminación de Stocks y la Relación con los Proveedores
Los
principales insumos de las curtiembres son el cuero y los productos químicos.
La empresa que es objeto e este estudio se caracteriza por ser
una industria que mantiene stocks a plazo mediano.
Con referencia al cuero, se ve obligada a mantener un stock que
supla la necesidad promedio de materia prima de una semana, debido a que
su producción diaria requiere más cueros que los que se obtienen en
los abates de bovinos de los mayores frigoríficos del estado y, también,
porque se le hace necesario comprar materia prima en otros estados de la
Federación, para suplir la demanda.
Con referencia a los
productos químicos, la empresa mantiene stocks quincenales porque sus
principales proveedores están ubicados en la región sur del país.
A
pesar de la gran inversión de capital, aquí, los stocks se consideran
útiles, o sea, un mal necesario para evitar que surjan problemas que
puedan causar la interrupción del flujo de producción, protegiendo, así,
a los sistemas productivos. Vale la pena señalar que las empresas que
adoptaron el JIT reconocen que existe la necesidad de mantener algún
tipo de stock para que la producción pueda fluir pero afirman que esa
necesidad es menor de lo que se la considera (Côrrea, 1989).
En la empresa estudiada, éste es uno de los principales puntos débiles
pero la región donde la empresa está instalada no tiene agropecuaria
extensiva que pueda servir de base al abastecimiento de cuero. Los
abates clandestinos son un factor preocupante que ha aumentado en los últimos
años, debido a la política tributaria del gobierno que está
desestructurando a los frigoríficos.
Los productos químicos se compran en grandes cantidades debido a
dos factores: los proveedores se encuentran a miles de kilómetros, en
la región sur del país y a la posibilidad de obtener un mejor
descuento sobre el precio final al hacer pedidos grandes.
Debido
a la gran competencia entre las industrias químicas, algunas industrias
han instalado depósitos de apoyo, en la región nordeste, para poder
dar un mejor servicio a sus clientes.
En los estados de Pernambuco y Ceará, esos depósitos funcionan
como canales de distribución, lo que significa un gran avance para las
empresas de la región que disminuirán, considerablemente, el capital
invertido en stocks innecesarios.
4.2
- Recursos Humanos
Toda
la mano de obra de la empresa tiene baja escolaridad.
Eso se debe a la ausencia de una política de personal para sus
empleados, principalmente, con referencia al entrenamiento porque no
existe un plan de carrera para la fuerza de trabajo.
Parece
haber un cierto recelo en hablar sobre recursos humanos en las
curtiembres, en general. Pero,
de acuerdo a Moura (1989), de los tres aspectos fundamentales de la
filosofía JIT, que son: guerra a las pérdidas, calidad perfecta y
participación de los operarios, el elemento humano es el más
importante. La gerencia y
la mano de obra deben formar una “sociedad” donde cada una de las
partes tenga un compromiso con el suceso de ambas.
Este es el punto de partida que hacer que se continúe o se
interrumpa el proceso de transición de la manufactura tradicional a la
manufactura JIT.
Debemos
resaltar que los funcionarios no reciben tratamiento adecuado pero que,
a pesar de la baja remuneración y la ausencia de valorización del
trabajo humano, en determinados sectores de la producción, los
funcionarios son polivalentes. Este
es uno de los puntos positivos que presenta la empresa, a pesar de la
falta de una política de educación y motivación.
A
pesar de que, en el sector curtidor, raramente exista la política de
participación de los operarios que caracteriza a la gestión
participativa, la empresa se propone a quebrar esta barrera y, para eso,
está planeando una serie de inversiones en entrenamiento, educación y
enseñanza profesional en las áreas de apoyo y gerencia.
4.3
- Layout para JIT
El
layout es fundamental en la operación y disposición estructural de la
curtiembre, proporcionando mejores condiciones de funcionamiento a los
sectores productivos con la finalidad de mejorar la utilización del
espacio disponible, reduciendo el movimiento de materiales, productos y
personal, mejorando el flujo de la producción y disminuyendo el tiempo
de producción, con la finalidad de obtener un mejor desempeño,
evitando los cruces y la repetición de operaciones en dicho flujo.
Los
objetivos de la reducción de stocks y de los lotes de fabricación, la
participación de la mano de obra, el flujo continuo de la producción y
el perfeccionamiento continuo, presentes en la filosofía JIT, impone
algunos cambios en la forma de disponer los recursos productivos en el
espacio disponible de la fábrica.
La disposición física utilizada, generalmente, por las empresas
que adoptan el sistema JIT es la disposición celular (modular), en
forma de U.
Se
nota una semejanza considerable entre el layout utilizado por la empresa
y el que exige el sistema JIT. El
layout en U proporciona un sinnúmero de ventajas al sector productivo
como, por ejemplo:
menos
productos en proceso de fabricación;
menor
costo de transporte de materiales;
planeamiento
más simple de la producción;
control
visual de las operaciones.
El
hecho de utilizar el mismo modelo de disposición física en el sector
productivo es una de las características positivas que la empresa
presenta en relación al sistema JIT.
5
- Conclusión
Se
puede observar que el principal obstáculo para alcanzar el éxito pleno
del JIT está directamente relacionado a la mala calidad de la materia
prima, el cuero. Esto se
debe a que el poder de negociación de las curtiembres con los frigoríficos
de la región es muy pequeño y la materia prima es de muy baja calidad
si se la compara a la de las regiones centro-oeste, sur y sudeste.
Esto muestra la falta de integración de la cadena productiva.
En general, prácticamente no existe colaboración entre los
curtidores y los proveedores de materia prima.
Esa colaboración podría tener como consecuencia lógica el
trabajo en conjunto para aumentar la cantidad de innovaciones y mejorar
la eficiencia colectiva. Todo eso es consecuencia de la ausencia de una
acción competente por parte de la clase empresaria como un todo.
La
falta de planeamiento estratégico y, consecuentemente, de definición
de la misión y de los objetivos de la empresa a medio y largo plazos es
otra deficiencia que presenta la empresa.
Además de los
esfuerzos que la empresa está haciendo al invertir en recursos humanos
y tecnología para tratar de sobrevivir en esta nueva era globalizada,
es necesario abandonar los viejos paradigmas presentes en la industria del curtido,
donde predominan las empresas de estructura familiar con bajo nivel
profesional en su dirección. Esto
se demuestra por la falta de crecimiento de las curtiembres que, en su
gran mayoría, se encuentran estancadas.
Vale la pena señalar que el sistema JIT depende del esquema
participativo y requiere una dirección concentrada y continua, a todos
los niveles, para poder tornar a la empresa aún más exitosa que antes.
La
posibilidad de implantar un sistema de mejoría continua a través del
Just-in-Time es algo innovador en este sector pero la mayor parte de las
innovaciones surge en el sector químico y de equipos.
La mayoría de las empresas, como ya dijimos, no invierte en
planeamiento ni en desarrollo, ya sea del producto o del proceso.
Como existe un campo muy vasto de trabajo a desarrollarse,
tanto interna como externamente, debería de haber un compromiso
por parte de toda la cadena productiva hacia la implantación de un
programa de mejoría continua con la finalidad de superar las
dificultades que el sector del curtido atraviesa hace varios años.
La
viabilidad de implantar la filosofía Just-in-Time en este sector no se
debe considerar como algo imposible.
Sabemos que el JIT no puede implantarse de la noche a la mañana.
Es una meta a largo plazo. Engloba
a todo el personal, a todos los niveles, en un proceso continuo, año
tras año. Considerándose
que el sector curtidor sobrevive sin el uso del JIT y con todos los
problemas que ya conocemos, es fácil imaginar su potencial si las
curtiembres adoptaran este sistema de producción.
El JIT debe considerarse como el camino obligatorio hacia el
perfeccionamiento continuo.
6
- Bibliografía
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