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ANÁLISE DO VALOR: UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA

George Queiroga Estrela*

Universidade Federal da Paraíba - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

Caixa Postal: 5045 – Fone: 0**83.216.7549 – e-mail: georgeestrela@uol.com.br

1.      INTRODUÇÃO

            Diante do aumento da concorrência, as empresas têm procurado racionalizar os seus processos produtivos, visando maximizar a produtividade através da redução dos custos de produção de bens e serviços, para atendimento às exigências dos consumidores e como forma de se manterem competitivas no mercado.

            A análise do valor se constitui numa ferramenta capaz de reduzir custos da produção de bens e serviços da ordem de 60%, possibilitando o aumento do valor de aquisição do produto para o usuário.

O interesse pela Análise do Valor aumentou na década de cinqüenta nos EUA, quando foram feitas tentativas de aplicá-la nos processos de manufatura, serviços e trabalhos administrativos. Os resultados positivos do seu emprego foram obtidos ao longo do tempo com o uso dos conhecimentos da psicologia e outras técnicas desenvolvidas conforme a necessidade, como as da abordagem funcional.

            As aplicações da análise do valor foram surgindo em diversos países, como: Alemanha, Áustria, Bélgica, Espanha, França, Holanda, Hungria, Inglaterra, Irlanda, Itália, Índia, Japão, China, bem como o Brasil. Essas aplicações receberam nomes diferentes, para finalidades específicas e em profissões diversas, de acordo com determinadas orientações denominadas plano de trabalho.

2. CONCEITOS

            As técnicas da Análise do Valor foram criadas durante a Segunda Guerra Mundial, diante da necessidade de se pesquisar novos materiais de custo mais baixo e grande disponibilidade, que pudessem substituir outros mais raros e de custo mais elevados. Posteriormente, entre 1947 e 1952, estas técnicas foram consolidadas nos Estados Unidos.

De acordo com MILES (1962), a Análise do Valor “é um sistema para solucionar problemas através do uso de um conjunto específico de técnicas, um corpo de conhecimentos e um grupo de pessoas especializadas. É um enfoque criativo e organizado que tem como propósito a identificação e remoção de custos desnecessários”.

            Sua metodologia se aplica muito bem ao novo conceito da qualidade, buscando superar as expectativas do consumidor a um preço que o este deseja pagar pelo produto.

As empresas, dentro de um ambiente competitivo, devem adequar-se ao imperativo de satisfazer o consumidor, uma vez que ele é quem determina o preço e o valor para o produto. Esse valor é igual ao conjunto dos benefícios dividido pelo esforço despendido.

            .A Análise do Valor (AV) é um conjunto sistematizado de esforços e métodos destinados a aumentar o valor econômico total de um produto, processo ou serviço, enquanto que a Engenharia do Valor (EV) refere-se a produtos, processos ou serviços novos ainda na fase de concepção. Apesar das diferentes utilizações, os termos Análise do Valor (AV) e Engenharia do Valor (EV) passaram a ser usados indistintamente.

A metodologia da AV/EV identifica a função de um produto ou serviço, estabelece um valor para aquela função e objetiva prover tal função ao menor custo total, sem degradação.

3. A COMPETITIVIDADE E A ANÁLISE DO VALOR

            Aristóteles descreveu, há cerca de 2.000 anos, sete tipos de valores: o econômico, o político, o moral, o estético, o social, o jurídico e o religioso.

Sob o enfoque econômico, o valor pode ser dividido em:

• Valor de Custo: representa a soma de custos de mão-de-obra, matéria prima, despesas gerais  e outros esforços para a fabricação do produto;

• Valor de Uso: representado pela utilidade de um bem ou serviço para o uso esperado;

• Valor de Estima: representado pelos aspectos que visam dotar um produto de beleza, aparência, status, etc.;

• Valor de Troca: como sendo a quantidade de dinheiro que eqüivale a troca do produto no mercado.

            O valor econômico pode ser representado pela seguinte relação:

Valor = (Valor de uso + Valor de Estima + Valor de Troca) / Valor de Custo

            O valor econômico é uma imagem mental, feita por comparação no momento da compra. No caso, o produto é influenciado pelos valores do consumidor.

            A AV/EV identifica o valor mínimo a ser gasto para adquirir ou produzir um produto com uso, estima e a qualidade requerida.

                No sistema produtivo de bens e serviços deve haver um certo equilíbrio entre a oferta e a procura, o que possibilitará uma satisfação simultânea do produtor e do consumidor. Quando isso não acontece, a empresa pode atingir um patamar de insustentabilidade provocada pela concorrência. Com o tempo a empresa pode perder posições de destaque, importantes na corrida pela competitividade.

4. AS FUNÇÕES DE USO E ESTIMA DOS PRODUTOS

Os valores de uso, estima e troca são obtidos por meio de funções desempenhadas pelo produto, sendo uma função definida como toda e qualquer atividade que um produto desempenha. Estas funções podem ser básicas, as quais justificam a existência de um produto no mercado, sendo a tradução de uma necessidade expressa pelos consumidores e podem ser do tipo secundárias, que atuam como auxiliares no cumprimento da função básica.

A função de uso está diretamente relacionada com o valor de uso do produto e envolve atividades que exprimem o desempenho técnico de utilização. A função de estima está diretamente relacionada com o valor de prestígio do produto, envolvendo atividades que auxiliam as vendas do produto, dotando-o de beleza, status, moda, etc.

Toda função deve ser descrita através da soma do verbo mais o substantivo. As funções de uso e estima empregam diferentes tipos de verbos e substantivos, evitando o emprego dos verbos ser, estar, ter e haver porque eles não indicam função e sim propriedades. Por exemplo, função de uso: suportar peso, transmitir força, transformar energia e como função de estima: melhorar aparência, apresentar forma, possibilitar estética, satisfazer o cliente.

Para uma perfeita definição de funções com vistas à criatividade, é importante ter em mente algumas questões:

·        O que se está realmente tentando fazer quando se desempenha a ação?

·        Por que é necessário fazer isso?

·        Por que é necessário o componente?

É também necessário observar se a função está sendo desempenhada de maneira muito realista.

5. PLANO DE TRABALHO DA ANÁLISE DO VALOR

            O plano de trabalho é um instrumento sistematizado de desenvolvimento e aplicações da Metodologia do Valor, a qual apresenta uma abordagem basicamente composta das seguintes etapas:

• Fase de Preparação: corresponde às medidas preparatórias para escolher e determinar o objeto, compor o grupo de trabalho e planejar as atividades. Nessa fase, há uma situação nebulosa, e ela deve ser estudada para verificar que tipo de problema pode estar ocorrendo, como a escolha de um produto entre muitos, um sistema entre outros, um processo entre outros, etc.

• Fase da Informação: permite conhecer a situação atual, através da obtenção de informações, dos custos, descrição e classificação das funções. Nessa fase novas abordagens devem ser visualizadas a medida que informações aparecem podendo ser necessário redefinir o problema, repetindo todo o processo, e chegar-se finalmente à função a ser estudada, seu custo e sua meta;

• Fase de Análise: possibilita o exame da situação atual, avaliando as funções por comparação;

• Fase da Criatividade: permite obter alternativas, através das idéias que são agrupadas e selecionadas;

• Fase de Julgamento: analisa as alternativas, formula, desenvolve e decide após a constatação da viabilidade técnica e econômica;

• Fase de Planejamento: apresenta e implanta a solução adequada e acompanha a implantação.

            Diferentes técnicas são usadas em diversas fases do plano de trabalho. No entanto, os processos complementares são empregados numa situação de problema aberto, cabendo ao analista estabelecer como separá-los e ainda permitir uma interação vantajosa entre eles.

            Essas técnicas reestruturantes acarretarão um melhor entendimento daquilo que o problema envolve, assim como uma nova maneira de abordá-lo. É a fase mais importante do processo, pois seu produto vai determinar a natureza e a qualidade de qualquer solução. É difícil especificar a seqüência na qual essas técnicas devem ser utilizadas.

6. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

            Ambientes ameaçados pela concorrência exigem que as empresas adotem estratégias competitivas que serão de fundamental importância para se manterem numa posição de destaque dentro de um grupo, atendendo aos interesses da própria empresa e a satisfação dos clientes internos e externos. Essas estratégias competitivas podem ser, segundo PORTER (1997), de três tipos:

n    A liderança no custo total, através da apresentação de preços sempre inferiores aos dos concorrentes, usando componentes padronizados, com ampliação do uso de produtos modulares, selecionando fornecedores, comprando materiais em grandes volumes e otimizando os projetos;

n    A diferenciação, com uma política de inovações permanentes de produtos e serviços, promovendo a imagem da marca, caracterizando o produto como tecnologicamente avançado, otimizando os serviços pós venda e adotando serviços sob encomenda;

n    Criando uma posição defensável contra a pressão de grandes fornecedores, dos grandes compradores, produtos substitutos concorrentes e novos entrantes.

7. O PLANO DE TRABALHO CONSIDERANDO AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

            O plano de trabalho para aplicação da metodologia do valor poderá ser constituído das  seis fases anteriormente definidas, considerando as estratégias competitivas de liderança nos custos e diferenciação. O quadro a seguir apresenta uma simulação do plano de trabalho, relacionados as etapas, os processos à serem estabelecidos e suas respectivas estratégias competitivas.

Quadro 1 – Simulação do Plano de Trabalho

Fonte: POSSAMAI, 1998.

            Quando se consideram as estratégias competitivas com enfoque nos custos e na diferenciação, as diversas fases do plano de trabalho têm as seguintes particularidades:

4 A Fase de Preparação permite a decisão da escolha do objeto, levando em consideração alguns aspectos gerais, quais sejam: custo por propriedade e/ou função, probabilidade de sucesso, suporte gerencial, resultados, questões levantadas na revisão do projeto, custo de material, vida do produto, reclamações dos consumidores, componentes de elevado custo, custo de implementação, custo x função, ferramentas e equipamentos complexos, problemas de aquisição, teste do valor, estimativa de redução de custos, tempo gasto no projeto, avaliação de produtos com acabamento fino, capacidade limitada de produção, informações necessárias para uma análise e projetos artísticos.

No caso do objeto da estratégia ser a redução de custos, a equipe deve ser composta de 8 a 10 pessoas que, fazendo reuniões semanais, empreguem a seguinte metodologia de trabalho:

• Análise das idéias através da metodologia de AV/EV;

• Utilização das técnicas do CQ para soluções;

• Utilização da estrutura da fábrica para solução e implementação de projetos/idéias através dos pontos focais das funções;

• Utilização do “cost meeting” como sistema gerencial;

• Divulgação de resultados/reconhecimento;

• Incentivo a participação nos programas existentes na companhia: programas de sugestões, efetividade de custo, círculos de qualidade, desburocratização e outros.

4 A Fase de Informação permite se chegar à definição do problema. Nos aspectos gerais, o teste de valor representa o menor esforço para se obter uma função e, com base nisto, pode-se questionar o problema ante os seguintes quesitos:

• O componente contribui para o uso da peça ?

• Pode ser eliminada a função ou o componente ?

• O custo é proporcional à sua aplicação ?

• O componente pode ser simplificado ?

• Existe um material mais barato ?

• Existe um componente padronizado ?

• A peça é fabricada com métodos apropriados ?

• É rentável o processo de fabricação ?

• Existe alguém fabricando a peça de forma mais econômica ?

• Se o dinheiro fosse seu, você o gastaria dessa forma ?

            4 A Fase de Análise tem como objetivo específico a caracterização de problemas complexos, a natureza do trabalho em grupo, a fase de avaliação de funções, prover os participantes de condições mínimas para aplicar os métodos, apresentação dos métodos através de suas características e exemplos a serem desenvolvidos conjuntamente.

Existem várias técnicas de análise que podem ser utilizadas não somente para produtos, processos ou sistemas, como também para o seu projeto quando apenas as funções foram definidas. Um dos métodos mais utilizados é o de MUDGE, que consiste na comparação paritária entre as funções, realizada por meio de uma tabela que proporciona uma ponderação adequada entre elas, estabelecendo uma ordem de importância.

            4 A Fase da Criatividade enfoca a habilidade que as pessoas possuem em adquirir novas e úteis idéias a respeito de certos objetos. Existem várias técnicas de criação de idéias. O BrainstormingW pode ser usado dentro das regras de ser proibido criticar, a fantasia é ilimitada, quantidade precede a qualidade, não há direitos de autoria, todos devem anotar idéias e devem existir um coordenador e um secretário.

            4 A Fase de Julgamento compreende a etapa de resumo das alternativas formuladas e da decisão a respeito de sua aplicabilidade no que refere a custos e facilidades. Esse julgamento poderá ser efetuado através da verificação de tabelas formuladas com os dados do valor, das dificuldades para implementação, da economia estimada e impedimentos.

A técnica de seleção poderá ser em função do investimento, dos resultados e da sua exequibilidade.

            4 A Fase de Planejamento corresponde à realização do plano de implementação da solução escolhida, considerando o que deve ser feito, quem deve fazer, quando e onde fazer.

            O planejamento deverá ser seguido e comparado com a realidade até o término do processo, para detecção de eventuais desvios e implementação das correções necessárias. Caso o desvio ainda persista, retorna-se a fase de informação e recomeça o processo.

8. A MIGRAÇÃO DO VALOR

            O valor migra de concepções obsoletas para novas concepções de negócios, com maior capacidade de satisfazer às prioridade mais importantes dos clientes. Uma concepção de negócios é a totalidade de como uma empresa seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que realizará e as que terceirizará, configura seus recursos, entra no mercado, cria utilidades para os clientes e captura lucros.

            O sucesso de uma concepção do negócio na criação do valor independe do porte da empresa. Muitas vezes, empresas novas e de pequeno porte introduzem a maior parte do crescimento do valor do setor. Na década de 80, a margem operacional da minisiderúrgica Nucor, foi o dobro da margem das grandes siderúrgicas integradas. A empresa U.S. Steel, especializada na produção de aço laminado plano, teve uma receita de 6,1 bilhões de dólares com um valor de mercado de 4,1 bilhões de dólares e com isto uma rentabilidade de 0,7, enquanto a empresa Nucor teve uma receita de 3,0 bilhões de dólares com um valor de mercado de 5,0 bilhões de dólares, obtendo, portanto, uma rentabilidade de 1,7.

            A estratégia competitiva da Nucor para obter maior lucratividade foi a liderança nos custos. O principal foco da Nucor é a produção de aço laminado não-plano para construção. Seus clientes exigem um nível de qualidade mínimo aceitável e preocupam-se com um outro único fator que é o preço. A empresa desenvolve todo o seu negócio em torno dessa realidade central das prioridades de seus clientes.

            Desde a segunda década deste século a migração dos negócios tem acontecido de acordo com a seguinte seqüência:

• A partir de 1920, os produtos de único modelo e preço passaram para modelos e preços variados. A cadeia de armazém passou para o sistema de supermercado;

• Entre 1970 e 1980, o jogo do negócio se assemelhava ao futebol, com certas explosões de intensas atividades de jogadas. A participação no mercado garantia a lucratividade;

• Entre 1980 e 1987, o jogo do negócio se assemelhava ao do basquete. Era preciso ser rápido e grande. A pouca proteção do mercado exigia velocidade das jogadas. Empresas de bens eletrônicos de consumo e programas de computador muitas vezes eram citadas com o exemplos eficazes de organizações que lançavam novos produtos o mais rápido possível;

• Entre 1987 e 1993, as regras do jogo que determinavam o sucesso e os lucros mudaram de forma radical e assustadora. Novos jogadores como a Microsoft e a TeleCommunications, Inc., conseguiram empregar novas habilidades que não se baseavam somente no cliente, mas na identificação das propriedades de pontos de controle estratégico em seu setor. Mas só a participação no mercado não mais oferecia a lucratividade e a proteção do valor de antes.

Desse modo, os líderes começaram a tropeçar. Do setor de siderurgia ao setor de varejo, passando pelo setor de transporte aéreo e informática, novatos muitos menores, com concepções de negócio inovador, capturaram a maior parte do aumento do valor de seu setor.

 De 1984 a 1994, as grandes empresas como IBM e DEC perderam US$55 bilhões em valor de mercado, enquanto que a Microsft, a Intel, a EDS e a Novel ganharam US$ 80 bilhões. A migração de valores na informática passou do negócio em torno de sistemas próprios de computadores de grande porte e microcomputadores, para as concepções em torno de sistemas de estações de trabalho de funcionalidade de computação mais valorizados pelo cliente, como chips processadores, sistemas operacionais, distribuição de baixo custo, programas de comunicações e integração de sistemas.

            A execução e velocidade continuam sendo importantes, mas como parte de um todo. Os gerentes precisam aprender as regras do novo jogo, que se assemelha ao de xadrez. É preciso fazer novas perguntas: Velocidade rumo a que? Onde poderei gerar lucros? Onde estará o valor no setor? De que novas competências essenciais eu necessito? Em que preciso ser bom? Que atitude preciso tomar para capturar o próximo ciclo de crescimento de valor?

            A compreensão das prioridades dos clientes exige que se compreenda mais do que simplesmente as necessidades do cliente. Necessidades referem-se aos benefícios e às características dos produtos que os clientes gostariam de comprar. Grande parte das pesquisas de mercado concentram-se nas necessidades dos clientes. Na realidade, a compreensão do sistema de tomada de decisão e das prioridades resultantes constitui uma compreensão estratégica do cliente. As forças externas tais como custos, tecnologia, concorrência, regulamentação e infra-estrutura têm impacto sobre as necessidades do cliente, a economia e os processos decisórios. E o que surge são as novas prioridades dos clientes. A análise das necessidades descreve que produtos os clientes desejam. A análise das prioridades determina que concepção do negócio cria a maior utilidade para os clientes e lucros para os provedores.

9. CONCLUSÃO

            O crescimento da produção de bens e serviços sustentado pelas inovações tecnológicas tem se defrontado com a escassez de recursos dos consumidores. Muitas empresas têm procurado se adaptar a essa nova realidade, empregando estratégias competitivas com enfoque no custo e na diferenciação.

A aplicação da Análise de Valor propicia às empresas maior confiabilidade no momento da tomada de decisão, isto é, devido ao grau de conhecimento que se adquire em relação aos produtos fabricados. A Análise de Valor pode ser aplicada a qualquer produto ou serviço.

Nota-se que a Metodologia da Análise do Valor representa uma ferramenta importante para se chegar a uma conciliação entre o crescimento da produção e a escassez de recursos, argumentando que ela trata do valor como sendo o mínimo a ser gasto para adquirir ou produzir um produto com uso, estima e a qualidade requerida pelo produtor e consumidor.

Para uma empresa poder obter vantagens competitivas com enfoques simultâneos na liderança dos custos e na diferenciação, é preciso que a ela faça um plano de trabalho baseado numa Análise do Valor que contemple diferentes cenários para o futuro e o poder das forças competitivas, com uma nova concepção de negócios que contemple de forma eficaz às prioridades dos clientes e gere enorme valor para a empresa. Do contrário, a empresa poderá ficar numa posição insustentável de meio termo, sem conseguir liderança de custos e de diferenciação.

Pode-se observar que, apesar de a AV ter surgido na década de 50, essa foi a primeira metodologia a abordar o conceito de função e o ponto de vista do fornecedor e do cliente, mostrando a diferença de enfoques entre ambos. Verifica-se que a Análise do Valor é recomendada para ser utilizada como ferramenta em fases para implantação de um sistema de qualidade e certificação, conforme as normas da família ISO 9000, no benchmarking, em etapas do trabalho de reengenharia, entre outros.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABRAMCZUCK, André A. Para que serve a análise de valor? Para que poderia servir?. In: VALOR EM PERSPECTIVA, 1, 1991, Florianópolis. Resumo dos trabalhos apresentados...Florianópolis: ABREAV,1991. p.15-20.

ABREU, Romeu Carlos Lopes de. Análise de valor; um caminho criativo para a otimização dos custos e do uso dos recursos. São Paulo: Qualitymark, 1995.

CSILLAG, João Mario. Análise de Valor: Metodologia de Valor. São Paulo: Atlas,1995.

MILES, Laurence  D. Análise de valor em Engenharia. Trad. K. Weil. 5ed. Califórnia, 1962.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva; técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

POSSAMAI, Osmar. Análise de Valor. Florianópolis: UFSC, 1998.(Apostila).