Medição e gestão da qualidade através de indicadores de desempenho

George Queiroga Estrela

1. INTRODUÇÃO

         A medição do desempenho da empresa é fundamental para a gestão da qualidade. A medição fornece aos gerentes as informações necessárias à tomada de decisões e ao desenvolvimento de ações de melhoria da qualidade e produtividade.

            Os indicadores consistem em expressões quantitativas que representam uma informação gerada, a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção dos processos que a compõem e/ou dos produtos resultantes. A medição e a avaliação referem-se à identificação dos dados e informações e ao estabelecimento de critérios, especificações ou valores para comparação entre resultados obtidos e padrões ou metas definidas.

2. MEDIÇÃO E A GESTÃO DA QUALIDADE

            A medição é a parte inerente da gestão da qualidade, constituindo um sistema de apoio para o planejamento, solução de problemas, tomada de decisões, desenvolvimento de melhorias, controle de processos e motivação dos recursos humanos.

Um processo representa uma tarefa específica ou um conjunto de tarefas realizadas por um indivíduo, uma equipe, um departamento ou por toda a empresa, resultando em um produto ou serviço. Cada processo é um sistema gerencial completo com fornecedores, inputs (matérias-primas), outputs (bens e serviços) e clientes (internos e externos).

O bloco denominado gerência representa os diretores, engenheiros, arquitetos, mestres, encarregados, enfim, todas as pessoas responsáveis pelas decisões no processo. Cada um desses intervenientes tem duas responsabilidades principais:

a)   fazer o trabalho em tempo hábil, dentro das especificações de qualidade, com a quantidade correta de recursos;

b)  melhorar, de forma contínua, o desempenho de cada indivíduo, da equipe e da empresa.

Para a execução dessas duas tarefas, são efetuadas intervenções no processo. A análise da possibilidade de uma intervenção é feita através de coleta, processamento e avaliação de dados. Esses elementos constituem a medição, estruturada como um subsistema de apoio à tomada de decisões no sistema gerencial.

3. CLASSIFICAÇÃO DAS MEDIÇÕES

            As medições podem ser classificadas em tipos diferentes, segundo a finalidade da informação que fornecem e os critérios de avaliação da informação (SINK&TUULE, apud PICCHI, 1997):

a) Medições para visibilidade: são medições para diagnóstico inicial, realizadas num primeiro momento quando a empresa ainda não controla seus processos. Nesse caso, as medições podem anteceder a realização de intervenções na empresa. Têm por objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunções a partir das quais são priorizadas ações de melhoria. Sua finalidade principal é demonstrar o desempenho atual.

b) Medições para controle: visam a controlar os processos a partir do momento em que a empresa consegue definir padrões de desempenho para os mesmos. A medição de desempenho passa, então, a ser utilizada na identificação de problemas. Existe um problema sempre que o indicador mostrar um desvio em relação a um padrão estabelecido. Após a detecção do problema, é preciso identificar suas causas e atuar de forma a eliminá-las. Nesse caso, a avaliação é feita comparando-se os resultados com padrões adotados ou convencionais, tais como as médias e os limites de controle superior e inferior.

c) Medições para melhorias: quando as empresas decidem intervir no processo, devem ser estabelecidas metas através dos seus indicadores (por exemplo, utilizando o benchmarks como referência). Nesse caso, a medição permite verificar o impacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo. A avaliação é feita comparando-se o desempenho da variável medida em relação à meta estabelecida.

A utilização das medições também contribui efetivamente para a motivação e envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivíduo um retorno em relação ao desempenho do processo no qual está envolvido e ao seu próprio desempenho.

4. GERAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

            Para a geração de indicadores em uma empresa, inicialmente devem-se selecionar os processos em relação aos quais se quer desenvolver a medição. Essa seleção deve ser criteriosa, porquanto um número excessivo de medições pode resultar em custos muito elevados e desmotivar as pessoas envolvidas, tendo em vista a carga de trabalho adicional.

            Nesse sentido, a definição de um conceito da qualidade, coerente com os objetivos da empresa e o estabelecimento de estratégias para melhoria da qualidade, é fundamental para a geração de indicadores. Para tanto, a empresa deve assegurar-se de que está medindo os elementos adequados, isto é, aqueles realmente importantes para a melhoria do seu desempenho.

            Os processos a serem medidos devem ser aqueles onde se localizam as causas principais de problemas levantados e priorizados pela empresa (através de ferramentas da qualidade, por exemplo). Com base nessa priorização, serão definidos os processos que irão sofrer intervenções com base em programas de melhoria da qualidade, surgindo a necessidade de informações que apoiem as decisões a serem tomadas. Os indicadores podem ser classificados em dois tipos principais, apresentados a seguir:

a) Indicadores gerenciais: são estabelecidos com o objetivo de acompanhar e impulsionar a implantação das estratégias. A partir do planejamento estratégico da empresa, gera-se um plano de ação, no qual tais estratégias são traduzidas em atividades concretas a serem conduzidas a vários níveis hierárquicos, nos diferentes departamentos e funções dentro da organização. O plano de ação da organização deve incluir ainda a definição de metas, que são os resultados a serem atingidos no futuro. As metas devem ser desdobradas em vários níveis dentro da empresa, bem como os indicadores a elas associados. Dessa forma, os indicadores gerenciais permeiam vários processos dentro da empresa.

b) Indicadores operacionais: são estabelecidos em função dos objetivos e tarefas desenvolvidos dentro de cada processo, devendo ser coerentes com os objetivos e estratégias adotadas pela empresa.

            Uma vez escolhidos os processos em relação aos quais serão desenvolvidas as medições, deve-se fazer uma análise dos mesmos, elaborando-se fluxogramas que possibilitarão identificar produtos ou serviços executados, os clientes e fornecedores internos e externos do processo, bem como determinar funções e responsabilidades e identificar pontos críticos do processo. Os indicadores são estabelecidos sobre os resultados controláveis ou gerenciáveis do processo, isto é, aqueles sobre os quais as pessoas envolvidas no processo têm responsabilidades e podem atuar sobre suas causas, corrigindo desvios e melhorando resultados.

            Os resultados de um processo podem ser afetados por várias causas. Pode-se achar necessário verificar algumas dessas causas como meio de garantir um bom resultado, estabelecendo-se, então, indicadores para o seu monitoramento. No TQC (total quality control), esses indicadores são denominados itens de controle e itens de verificação.

5.      REQUISITOS DO INDICADOR

            Considerando-se a situação específica em que for aplicado, o indicador deve atender aos seguintes requesitos (PBQP, 1991):

• seletividade: os indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e resultados essenciais ou críticos do produto, serviço ou processo;

• simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, principalmente para aquelas pessoas diretamente envolvidas com a coleta, processamento e avaliação dos dados, utilizando relações percentuais simples, médias, medidas de variabilidade e números absolutos;

• baixo custo: devem ser gerados a custo baixo, de modo que o custo para coleta, processamento e avaliação não deve ser superior ao benefício propiciado pela medida;

• acessibilidade: os dados para o cálculo do indicador devem ser de fácil acesso;

• representatividade: os indicadores devem ser escolhidos ou formulados de forma que possam representar satisfatoriamente o processo ou o produto a que se referem;

• estabilidade: devem perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos rotinizados, incorporados às atividades da empresa ou departamento;

• rastreabilidade: os dados e informações utilizados devem ser adequadamente documentados, bem como formulários e memórias de cálculo, inclusive o registro do pessoal envolvido;

• abordagem experimental: é recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores considerados necessários e testá-los. Caso não se mostrem realmente importantes ao longo do tempo, devem ser alterados.

6.      UNIDADES DE MEDIDAS DOS INDICADORES

            Segundo sua unidade e medida (TIRONI et al., apud SOUZA, 1995), os indicadores podem ser identificados como:

· Proporção ou percentual entre um certo número de ocorrências perfeitas ou, ao contrário, de falhas, erros ou defeitos e a quantidade total de ocorrências, em geral limitada a um período de tempo. Por exemplo, o percentual de cobertura impermeabilizada com infiltrações.

· Indicação do tempo de espera para a ocorrência de um evento ou tempo de execução de uma etapa do processo. Por exemplo, prazo para aprovação de projetos para lançamento.

· Relação entre um quantitativo (número, valor, área, etc.) e um referencial apropriado. Por exemplo, volume de concreto por área construída.

· Indicação de número absoluto ou percentagem de ocorrências verificadas dentro de um período de tempo ou condições preestabelecidas. Por exemplo, número de acidentes de trabalho por mês.

· Determinação dos quatro componentes do custo da má qualidade:

 - custo da prevenção (por exemplo, investimento em projetos de melhoria);

 - custo de avaliação e detecção (por exemplo, ensaio de controle de recebimento de materiais);

 - custo das falhas internas (por exemplo, perdas de materiais);

 - custo das falhas externas(por exemplo, consertos em obras entregues).

· Relação entre um produto gerado e a quantidade de um ou mais fatores ou insumos empregados na sua geração. Por exemplo, total de homens-hora por área construída.

            De acordo com PICCHI (1997), o índice de qualidade deve ser medido em todos os níveis da empresa: no estratégico da alta direção, no tático da média gerência e no operacional dos demais setores. Na indústria, de forma geral, esse índice deve atingir o projeto, a produção, o suprimento e os serviços administrativos da seguinte forma:

            a) Projeto:

             - número de alterações/custo total;

             - custo de alterações/custo total;

             - número de erros encontrados na revisão;

             - atraso médio.

            b) Produção:

             - % de materiais refugados/ total;

             - horas de retrabalhos/horas totais;

             - número de peças defeituosas por milhão;

             - atraso inédito;

             - tempo perdido em acidentes.

            c) Suprimento:

             - tempo decorrido do pedido até a entrega;

             - entregas atrasadas em %;

             - volume de estoque;

             - % de lotes rejeitados.

d) Serviços administrativos:

             - percentagem de relatórios fora do prazo;

             - erros de lançamento;

             - erros por documento;

             - prazo médio de atendimento a solicitações.

            e) Vendas:

             - % de pedidos errados;

             - % de cancelamentos.

7. IMPLANTAÇÃO DA MEDIÇÃO

            A estratégia ideal para aumentar a compreensão e aceitação da medição é envolver no seu desenvolvimento todos aqueles que serão afetados ou irão utilizá-la. Para que a medição se torne realmente parte integrante do sistema gerencial, uma série de questões operacionais devem ser levantadas e respondidas para cada uma das três etapas que compõem a medição: a coleta, o processamento e avaliação de dados. Para se obter tais respostas, devem-se considerar quais as informações necessárias e quem são os seus usuários.

a) Coleta: enfoca a geração dos dados necessários ao fornecimento da informação.

· Onde os dados serão obtidos?

· Quem será a pessoa responsável pela coleta?

· De que forma os dados serão obtidos?

· Como serão armazenados e recuperados?

· Com que freqüência os dados serão coletados?

b) Processamento: é através do processamento que os dados transformam-se em informações.

· Que procedimentos serão utilizados para representar as informações?

· Que ferramentas, métodos e programas computacionais serão usados para o processamento dos dados?

· Como as informações serão armazenadas?

· Qual será o público-alvo das informações?

· Com que freqüência serão fornecidas as informações?

c) Avaliação: nela discutem-se as possíveis causas dos resultados obtidos e apontam-se metas.

· Quais os critérios para avaliação?

· Que atitude deve ser tomada em caso de resultados indesejados?

· Como será realimentado o processo?

8. CONCLUSÃO

Definir indicadores de qualidade e produtividade é imprescindível para avaliar o desempenho atual e acompanhar o progresso alcançado por empresas do setor envolvidas na implantação de programas de melhoria da qualidade. A existência de indicadores setoriais permite que cada empresa compare seu desempenho com outras empresas do setor e avalie seu nível de competitividade, estabelecendo suas metas para uma melhoria contínua.

O conjunto de indicadores tem um caráter dinâmico. À medida que as empresas implantam a medição dos indicadores propostos, podem ser feitos ajustes e alterações no sistema de indicadores. Essa parceria é estabelecida a partir do comprometimento das empresas do setor com os critérios propostos para a medição dos indicadores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OLIVEIRA, M. Sistema de indicadores. Porto Alegre: SEBRAE, 1995.

PICCHI, F. Curso de gestão da qualidade e produtividade na construção civil. Recife: Escola Politécnica, 1997.

SOUZA, R. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São Paulo: PINI, 1995.

George Queiroga Estrela

Universidade Federal da Paraíba - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

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