A Estratégia de Produção de uma Empresa de Calçados e sua Consistência com a Estratégia Competitiva^*

Marconi Edson Esmeraldo Albuquerque

Francisco Antonio Cavalcanti da Silva

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

Universidade Federal da Paraíba

E-mail: medson@abipti.org.br

RESUMO 

Este trabalho apresenta um estudo da consistência da estratégia de produção de uma planta industrial de calçados com sua estratégia competitiva. Para tanto, empregaram-se como instrumentos metodológicos, roteiros de entrevistas e questionários, complementados pela observação direta e exame documental. A análise dos dados obtidos revelou inconsistências na formulação estratégica da empresa estudada. Ela declara competir simultaneamente em custo e em diferenciação sem, contudo, definir como se dá esta escolha. À luz da literatura revisada, entende-se que uma e outra modalidades se processam de formas distintas e demandam culturas e políticas distintas. Os resultados obtidos sugerem que a empresa está pretendendo competir em desempenho operacional. Uma série de deficiências em seu sistema de produção não permitem, ainda, que a planta adote uma estratégia competitiva. A orientação para a busca de melhorias nos níveis de desempenho operacional implica um rebatimento sobre a estratégia de produção, sendo esta igualmente voltada para tal objetivo.

Palavras-chave: Estratégia de produção, gestão de produção, estratégia empresarial.

1. INTRODUÇÃO

A intensificada competição entre organizações industriais tem reafirmado o interesse na função produção/manufatura e na sua possível contribuição ao sucesso competitivo dessas organizações (Hayes & Wheelwright, 1984). Segundo os autores, tem havido um crescente reconhecimento de que a manufatura pode ser uma excelente “arma” competitiva se equipada e devidamente gerenciada, desempenhando, assim, um decisivo papel na criação de vantagens competitivas (para seus negócios) difíceis de serem imitadas pelos concorrentes, o que viabiliza a consecução dos objetivos competitivos da organização. Entretanto, é condição sine qua non, para que a produção se torne notável diferenciador nesta “corrida competitiva”, que a estratégia de produção (e, também, as das outras áreas funcionais) seja congruente com aquelas desenvolvidas nos níveis superiores, e que seja capaz de suportar, por meio de um padrão consistente de decisões, a vantagem competitiva perseguida. A falta de um pensamento e ações estratégicas, envolvendo plenamente a função produção, constitui, no cenário em que essas empresas figuram, um grave problema que afeta toda a organização.

Este trabalho apresenta um estudo de caso da consistência da estrategia de produção de uma planta industrial de calçados com sua estratégia competitiva.

2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo, pelo seu enfoque descritivo e exploratório, se desenvolveu no marco de um estudo de caso.

Optou-se, como ambiente de estudo, por uma grande empresa produtora de calçados esportivos estabelecida no Estado da Paraíba. Uma das razões que contribuíram para esta escolha foi que a empresa é representativa no segmento em que atua.

Para a coleta dos dados, elaboraram-se roteiros de entrevista e questionários. Esse instrumental foi complementado pela observação direta (não-participante) do processo, realizada em várias visitas á empresa, bem como pela análise documental. A abordagem aos sujeitos da pesquisa – o gerente de PCP e o gerente geral – se deu em dois momentos distintos: levantamento dos dados gerais e daqueles ligados ao sistema de produção; levantamento dos dados relacionados à estratégia.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. Vantagem competitiva

A corrida pela competitividade é inerente àquelas empresas que estão inseridas em ambientes competitivos, isto é, onde há concorrentes com quem elas devem se preocupar. Isto desperta a necessidade de que cada uma das empresas dentro de um setor industrial esteja atenta ao ambiente, estudando os concorrentes, buscando a distinção em seu favor. Para tanto, deve perseguir uma vantagem competitiva significativa, de difícil imitação e que viabilize os objetivos competitivos da organização. 

A vantagem competitiva origina-se fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa (Porter, 1990). Ou seja, uma empresa obtém vantagem competitiva quando realiza as atividades de relevância estratégica (atividades da cadeia de valores) de uma forma mais barata ou melhor do que seus concorrentes. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode ter, conforme o autor, são: baixo custo e diferenciação.

A obtenção de uma vantagem competitiva por uma empresa implica a escolha da vantagem competitiva a ser perseguida, bem como sua abrangência. As atividades da cadeia de valores correspondem aos elementos construtivos de uma vantagem competitiva. A forma como é realizada cada uma dessas atividades, aliada à sua economia, determina a amplitude dos custos de uma empresa em relação à sua concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada, determinará, também, sua contribuição para as necessidades dos clientes e, dessa forma, para a diferenciação.

3.2. Estratégia empresarial

Muitas definições para estratégia podem ser encontradas na literatura, inclusive aquelas que remontam à sua origem grega. Porém, no ambiente empresarial, as definições encontradas estão relacionadas à ligação da empresa com o seu ambiente e contemplam, principalmente, o estabelecimento de métodos e planos de ação para atingir os objetivos da organização. Tais definições convergem, portanto, para indicar políticas, programas e planos de ação necessários ao alcance dos objetivos perseguidos.

De um modo geral, essa pluralidade de definições provoca vieses na compreensão do real significado da estratégia, muitas vezes confundindo-se com o planejamento estratégico. Dentre os autores compulsados, Porter (1990) foi quem mais claramente a definiu. Para ele, uma empresa que deseja ampliar seus níveis de competitividade, ou mesmo mantê-los, escolhe uma vantagem competitiva a ser perseguida e, para alcançá-la, adota uma estratégia, que se efetiva por meio da implementação bem sucedida dos programas de ação criados no planejamento estratégico.    

3.2.1. Hierarquia das estratégias

Na literatura, é possível encontrar as estratégias dispostas conforme exibido na Figura 1. Segundo Slack et al. (1997, p.90), esta é uma forma conveniente de raciocinar sobre estratégia. Pires (1995) afirma que essa estrutura é generalizada na literatura sobre estratégia empresarial, principalmente no que concerne às estratégias de produção.

Figura 1: Hierarquia das Estratégias

Fonte: Hayes & Wheelwright (1984).

Assim estruturadas, as estratégias empresariais podem ser classificadas conforme três possíveis níveis hierárquicos: corporativo, do negócio e funcional. Juntos, esses níveis formam uma “hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte importante do ambiente no qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento importante do ambiente no qual a estratégia do negócio se encaixa” (Slack et al., 1997, p.90).   

Assim, deve existir perfeita harmonia entre a estratégia corporativa e a estratégia das unidades de negócios, bem como entre esta e suas estraté­gias funcionais.

3.2.2. Estratégia corporativa

A estratégia corporativa orienta a organização na busca pelo posicionamento em seu ambiente global, econômico, social e político (Slack et al., 1997). Segundo Porter (1999b, p.126), a estratégia neste nível trata de duas questões distintas: “em que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios”. Consiste, portanto, em planos de decisão organizacionais sobre quais negócios conduzir, em que regiões (globais) operar, quais negócios adquirir ou desfazer-se, etc.

3.2.3. Estratégia das unidades de negócios

Às unidades de negócios compete a elaboração de sua própria estratégia, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como a definição de como pretende competir. A estratégia neste nível orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte (Slack et al., 1997). Destarte, a estratégia no nível da unidade de negócios diz respeito à abrangência do negócio, ou seja, ela define seu escopo, interligando-se à estratégia corpora­tiva e descrevendo as bases nas quais a unidade de negócios irá obter e manter uma vantagem competitiva (Wheelwright & Hayes, 1985).

Os dois tipos básicos de vantagem competitiva - custo e diferenciação - combinados com a abrangência das atividades realizadas para obtê-los levam, segundo Porter (1990), a três estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

a) Liderança no custo total – A lógica dessa estratégia é que, nela, a empresa busca realizar suas atividades de modo a tornar-se o produtor de baixo custo no segmento em que atua, podendo oferecer produtos ou serviços a preços mais competitivos. Assim, a empresa que almeja essa modalidade de estratégia deve ser ou a líder de custo ou seguir de perto a líder.

b) Diferenciação – Nessa estratégia, uma empresa busca diferenciar seus produtos por meio da exploração de uma (ou mais) característica(s) não explorada(s) por seus concorrentes, e que são valorizadas pelos compradores, procurando, portanto, ser única em sua indústria. A diferenciação pode basear-se em atributos relacionados com o produto, com o sistema de entrega dos produtos, com os métodos de marketing, entre outros fatores. Assim, a estética do produto, a confiabilidade do produto, rapidez no processamento e nas entregas e imagem da marca são alguns dos fatores estratégicos de diferenciação. Como conseqüência da escolha por uma estratégia de diferenciação, uma empresa poderá ser “recompensada” através de um preço adicional cobrado dos compradores (preço-prêmio).

c) Enfoque – Diferentemente das anteriores, essa estratégia baseia-se na premissa de que uma empresa é capaz de atender seu objetivo estratégico num escopo estreito, de forma mais efetiva ou eficiente do que seus concorrentes que atuam em escopo amplo. Assim, uma empresa alcança a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de um segmento-alvo ou custos mais baixos na obtenção desse segmento, ou ambos (Porter, 1991). A estratégia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Através do enfoque no custo, uma empresa persegue uma vantagem competitiva de custo, enquanto, pelo enfoque na diferenciação, uma empresa busca a diferenciação, ambos relacionados com o segmento-alvo escolhido.

Cada uma das estratégias genéricas constitui uma maneira diferente para a geração e suporte de uma vantagem competitiva, devendo a empresa, sob a orientação da opção estratégica adotada, atuar sobre toda a cadeia de valor do produto. Como são diferentes, essas estratégias demandam diferentes qualificações e exigências, muitas vezes excludentes, e que comumente se traduzem em estrutura e cultura organizacionais distintas.

3.2.4. Desempenho operacional: pressuposto para a adoção de uma estratégia competitiva

Há mais de duas décadas empresas do mundo inteiro, embaladas pela busca frenética da produtividade, qualidade e velocidade, vêm experimentando uma grande variedade de ferramentas e técnicas gerenciais. Dentre elas, podem-se destacar: programas de qualidade total, benchmarking, terceirização, competição baseada no tempo, reengenharia, melhoria contínua e produção enxuta. Segundo Porter (1999a), muitas empresas se frustraram ante a incapacidade de refletir os ganhos resultantes das melhorias obtidas da aplicação dessas técnicas em rentabilidade sustentada e, aos poucos, as ferramentas gerenciais foram tomando o lugar da estratégia. Desse modo, o cerne do problema está na incapacidade dos gerentes em distinguir desempenho operacional[1] de estratégia. Ambas as orientações são essenciais para a obtenção do desempenho superior. Todavia, uma e outra se processam de formas muito diferentes.

O desempenho operacional consiste, essencialmente, no aperfeiçoamento das melhores práticas do mercado. Diz respeito a quaisquer práticas empregadas na melhor utilização dos recursos produtivos. Ele se processa de várias maneiras, conferindo a algumas empresas a capacidade de obter melhor aproveitamento dos insumos do que outras. Todavia, estas práticas são de rápida difusão e susceptíveis de serem imitadas com rapidez pelos concorrentes. Além disso, não conferem a uma empresa posição exclusiva diante de seus concorrentes. O desempenho operacional é, sem dúvida, um pressuposto à adoção de uma estratégia competitiva.

A estratégia, por sua vez, consiste na escolha deliberada de um conjunto diferente de atividades que proporcionam uma posição única e exclusiva para o negócio de uma empresa, ou seja, uma maneira ímpar de competir pela qual uma empresa pode destacar-se e se diferenciar.

A busca do desempenho operacional, entretanto, por se tratar de algo concreto e sujeito à ação imediata, tem seduzido muitos gerentes que, envolvidos nessa corrida desordenada, simplesmente não compreendem a necessidade da estratégia.

3.2.5. Estratégias funcionais

Todas as funções dentro de cada UEN (produção, P&D, marketing, recursos humanos, etc.) precisarão traduzir os objetivos do negócio, com o propósito de compreenderem sua real contribuição para o alcance de tais objetivos. Para tanto, cada função necessita de uma estratégia que defina como elas suportarão a estratégia do negócio (Slack et al., 1997).

Dessa forma, o objetivo principal de uma estratégia funcional é dar suporte e tornar exeqüível a estratégia da unidade de negócios. Em outras palavras, a estratégia funcional deve especificar como a função irá suportar a vantagem competitiva percebida pela unidade de negócios.

Contudo, o sucesso das estratégias funcionais está subordinado à consistência entre essas estratégias e aquelas estabelecidas no nível imediatamente superior. A importância dessa consistência reside na coerência do pensamento estratégico nesses níveis organizacionais e resultará em que as decisões funcionais nutram-se da boa interpretação dos objetivos da unidade de negócios e da determinação acurada da forma de organizar seus recursos para apoiá-la. 

3.3. Estratégia de produção

Em empresas manufatureiras, a função produção é responsável pela maior parte das atividades agregadoras de valor aos produtos. Por essa razão, a produção exerce importante papel na formulação e implementação da estratégia da unidade de negócios.    

Uma estratégia de produção faz parte das estratégias funcionais de uma unidade de negócios, devendo estar fortemente integrada à estratégia da unidade de negócios e à estratégia corporativa. Seu conceito é relativamente recente e atribuído ao trabalho pioneiro de Skinner, publicado em 1969, na Harvard Business Review. Ele definiu estratégia de produção como sendo “um conjunto de planos e políticas através dos quais a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produção e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores” (Pires, 1995, p. 51).

Cheng & Musaphir (1996, p. 1246-1247), baseados na literatura clássica, adotaram a seguinte definição de estratégia de produção: “Uma estratégia de produção é uma componente crítica de uma estratégia corporativa e de negócios da empresa, que compreende um conjunto de objetivos e programas de ação bem coordenados que visam a garantir uma vantagem sustentável de longo prazo sobre os competidores”.

Segundo Slack et al. (1997) a estratégia de produção de cada unidade de negócios contribui fundamentalmente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior, ou seja, o nível da unidade de negócios. Além disso, a estratégia de produção deve interagir com as outras funções da unidade de negócios. Isto reflete a complexidade que a hierarquia das estratégias encerra, denotando que os três níveis de estratégia se superpõem e influenciam-se mutuamente. Portanto, os dois propósitos de uma estratégia de produção são: contribuir diretamente para os objetivos estratégicos da unidade de negócios e auxiliar outras áreas funcionais.

O conteúdo de uma estratégia de produção é fruto de um estudo detalhado e interativo entre dois elementos essenciais ao seu processo de formulação: as prioridades competitivas e as categorias de decisão da manufatura

As prioridades competitivas são as medidas de desempenho da manufatura, que remetem aos seus objetivos estratégicos, devendo, portanto, exercer o papel de guia para uma ação na estrutura e infra-estrutura da manufatura (Hörte et al., 1987). Além disso, elas permitem interligar a estratégia de produção com a estratégia da unidade de negócios.

Embora haja uma diversidade de dimensões, custo, qualidade, desempenho nas entregas e flexibilidade são as mais utilizadas na formulação da estratégia de produção e citadas na literatura internacional como as principais.

As decisões envolvidas na formulação de uma estratégia de produção dizem respeito à estrutura e à infra-estrutura da manufatura. Devido à diversidade dessas decisões, Hayes & Wheelwright (1984) agruparam-nas em oito categorias: capacidade industrial, instalações industriais, tecnologia, integração vertical, recursos humanos, gerência da qualidade, planejamento da produção/controle de materiais e organização, classificando-as, quanto à sua natureza, em estruturais e táticas.

Conforme os citados autores, as quatro primeiras são tipicamente de natureza estrutural em face de seu impacto de longo prazo, dificuldade de inversão ou cancelamento e dos substanciais investimentos de capital requeridos para alterá-las ou ampliá-las. As outras quatro categorias, de natureza mais tática, são assim consideradas porque compreendem um conjunto de decisões que seguem um sentido de direção, estão ligadas a aspectos operacionais específicos do negócio e, geralmente, não requerem investimentos elevados. Segundo Hörte et al. (1987), as quatro últimas são de natureza infra-estrutural. Para distinguir esses dois grupos de decisões, uma vez que eles têm um caráter distinto, Hayes & Wheelwright (1984) fizeram uma analogia entre hardware e software em um sistema de computadores. 

Baseado nesses e em outros textos da área de gestão estratégica da produção, Pires (1995) sugere uma estrutura, que é adotada neste trabalho, consistindo em nove categorias que devem ser adequadamente levantadas e resolvidas dentro do processo de formulação de uma estratégia de produção. São elas:

a)     Estruturais: instalações industriais, capacidade industrial, tecnologia e integração vertical.

b)    Infra-estruturais: organização, recursos humanos, gerência da qualidade, relação com  fornecedores e planejamento e  controle da produção.

4. RESULTADOS

4.1. A organização fabril estudada

A planta fabril estudada integra um grande grupo brasileiro, sediado em São Paulo, cuja natureza jurídica é a sociedade anônima. A empresa está estruturada sob a forma de UENs, que, juntas, compõem várias divisões de negócios. Uma dessas divisões é a de calçados esportivos.

A divisão de calçados esportivos produz calçados de marcas diversas e está desmembrada em várias UENs (cada uma com sua planta fabril e geograficamente dispersas em várias regiões brasileiras). Nela, há uma gerência industrial, responsável pelas unidades, estando diretamente subordinada à diretoria da divisão.

A unidade pesquisada é constituída por uma gerência geral, além de ter as funções produção, recursos humanos e administração gerenciadas localmente. Vendas, marketing, engenharia do produto, suprimentos e serviço de atendimento ao consumidor estão centralizados em São Paulo.

a) Produtos fabricados - A produção da planta baseia-se em artigos de médio desempenho, distribuídos em três linhas de produtos: futebol de salão, voleibol e sport (ou casual). No período da pesquisa de campo (dezembro de 1999 a fevereiro de 2000), a fábrica tinha um mix de vinte e três modelos. Levando-se em consideração as diferentes combinações possíveis quanto às variações de modelos, cores e tamanhos do pé, a fábrica pode obter 1.240 itens distintos.

O ciclo de vida dos produtos é variável, havendo modelos com seis meses de fabricação e outros com mais de dez anos. A maioria dos modelos encontra-se nas fases de maturação (29%) e declínio (29%).

b) Volume de produção - A produção diária da planta é de 16.500 pares de tênis, perfazendo uma média mensal, no ano de 1999, de 380.000 pares. Quase a totalidade do volume produzido é destinada ao mercado interno (estimada em 99%), distribuído para todas as regiões brasileiras. O restante é exportado para países do Mercosul, Japão e EUA. 

c) Formas de organização do trabalho - A produção está organizada predominantemente sob a forma de linhas de montagem. Nelas, os postos de trabalho são instalados ao longo de um eixo - o trilho mecânico - cada um deles acrescentando uma operação ao produto que está sendo elaborado.

Para a implantação das linhas de produção, são usados princípios do paradigma taylorista/fordista de produção, tais como a divisão do trabalho e o estudo de tempos e movimentos. O dimensionamento e o balanceamento das linhas de produção são feitos com base nos tempos necessários às operações do modelo para atender a um nível de produção preestabelecido. Ao todo são seis trilhos de montagem que, dependendo da família tecnológica[2], produzem, cada um, quatro a cinco modelos distintos, seqüencialmente, conforme a programação.

Percebeu-se, também, que a empresa tem investido na implantação do sistema de produção enxuta (sistema toyota de produção) que, certamente, afetará a organização do trabalho. O principal motivo alegado foi que essa inovação tornará a empresa mais competitiva. Entretanto, convém esclarecer que a competitividade não é obtida simplesmente por meio do emprego de técnicas modernas de gerenciamento da produção. A competitividade se faz presente, sim, quando do alcance de uma vantagem competitiva, resultante da capacidade da empresa em gerar valor para o cliente, em saber lidar com outros competidores e, também, dos fatores ambientais que possam ser influenciados em seu favor.

d) Mão-de-obra empregada - A planta dispõe de um contingente de 1.704 funcionários diretos e 138 indiretos distribuídos nos diversos postos de trabalho e turnos, sendo que os setores de corte e de produção de borracha operam nos três turnos (24h) e o setor de montagem apenas em dois (16h). Os números levantados sobre essa forma tradicional de divisão da força de trabalho revelam o quão intenso é em mão-de-obra o processo de produção de calçados. Isto se deve à sua heterogeneidade e à dificuldade de automação de muitas tarefas.

e) Arranjo físico do galpão industrial - O arranjo físico do galpão fabril é misto, combinando dois tipos básicos: linear (no setor de montagem) e por processo (nos demais setores de produção). Neste caso, os diversos materiais fluem através do sistema, percorrendo um roteiro de processo a processo, conforme suas necessidades e resultarão em peças que alimentarão a linha de montagem.

f) Características do sistema de produção - Com base no levantamento dos dados na empresa e na ampla classificação dos sistemas de produção abordada por Pires (1995), Slack et. al (1997) e Tubino (1997), o sistema de produção da planta investigada é do tipo repetitivo e em lotes. Nele, uma quantidade variável, mas limitada, de um modelo de calçado é produzida de cada vez. Essa quantidade limitada – o lote de produção – é dimensionada para atender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado período de tempo. Terminada a produção de um lote, inicia-se a produção de outro lote e, assim, sucessivamente.

O tipo de sistema de produção adotado denota uma forma peculiar de organização da manufatura, cuja configuração é uma decisão estratégica da empresa e influenciará bastante no gerenciamento da produção.

4.2. Estratégia competitiva

A unidade de negócios estudada, segundo sua gerência, concorre no mercado através de duas formas distintas de estratégia competitiva: liderança no custo e diferenciação, dependendo da linha de produtos em questão.

A indefinição da unidade quanto à estratégia, expressa na ambigüidade de escolhas (em nível da unidade de negócios), revela que ela não compete em nenhuma das formas de estratégia mencionadas. Uma vez que os modelos apontados como competidores em diferenciação encontram-se nos estágios iniciais do ciclo de vida (curiosamente figuram entre os modelos mais vendidos da unidade), a planta tem custos mais elevados com sua produção (por estar descendo na curva de aprendizagem) e uma melhor qualidade dos materiais empregados. Agindo assim, ela não cria valor e, conseqüentemente, não pode cobrar um preço-prêmio, isto é, preços unitários médios mais elevados. Ao que parece, ela simplesmente repassa esses custos para seus clientes.

À luz da fundamentação teórica, pode-se afirmar que a orientação desta unidade não é estratégica e sim de desempenho operacional. Ela vem promovendo benchmarking, produção enxuta e programas de qualidade total, que são práticas gerenciais capazes de conduzir a empresa ao valor máximo que ela é capaz de proporcionar com o fornecimento de seus calçados, a um determinado custo – a fronteira da produtividade. Para tanto, precisa utilizar, de forma otimizada, todos os recursos disponíveis. As referidas técnicas e outras mais se prestam a isso.

Esse movimento em direção à fronteira da produtividade é obtido através da melhoria nos níveis de desempenho operacional. O constante aprimoramento deste é imprescindível para a consecução da rentabilidade superior. Contudo, não é o bastante. Em face da rápida difusão das técnicas gerenciais, dada a susceptibilidade de serem imitadas com rapidez pelos concorrentes, a competição pela via do desempenho operacional pode rapidamente promover todos os participantes. A conseqüência disso é a dificuldade que tem a empresa de manter posição exclusiva diante dos rivais. A unidade de negócios, por definição uma unidade estratégica, deve necessariamente, após atingir o nível máximo satisfatório de desempenho operacional (o pressuposto), adotar uma estratégia através da qual ela possa competir e buscar a distinção.

A gerência da unidade investigada acredita competir simultaneamente em custo e em diferenciação sem, contudo, definir como se dá essa escolha. Uma e outra modalidades se processam de formas distintas, demandando políticas e culturas igualmente distintas. Baseado nisso, o competidor tem que atuar, de modo único, na negociação com seus fornecedores, na definição das matérias-primas, no processo produtivo a ser utilizado, no projeto do produto, na distribuição, enfim, em toda a cadeia de valor. E esta abordagem é feita, essencialmente, no nível da unidade de negócios.

A crença revelada de que essa unidade dispõe das duas modalidades estratégicas constitui um equívoco. O que há, na verdade, é uma postura voltada para a obtenção de melhores níveis de desempenho operacional que, inevitavelmente, tem um rebatimento sobre a estratégia de produção e sobre as outras estratégias funcionais, que são o meio pelas quais a UEN implementa a estratégia competitiva. O sucesso competitivo sustentável de uma organização depende da consistência da estratégia em seus diversos níveis, além do bom desempenho de muitas atividades e, especialmente, da integração entre elas. 

4.3. Planejamento estratégico

A unidade pesquisada tem autonomia na execução do seu planejamento estratégico, traduzido na visão e missão por ela declaradas, desenvolvidas especialmente com base em benchmarking para atingir as melhores práticas no setor em que atua.

Para alcançá-la, sua gerência criou uma série de indicadores que espelham o desempenho dos processos, comparando a situação atual com o passado e com os objetivos de melhorias definidos para a unidade de negócios. Dizem respeito, dentre outros aspectos, a custo, rentabilidade, qualidade, segurança industrial e recursos humanos.

Participam do processo de formulação do plano estratégico o gerente geral da fábrica e o gerente industrial da divisão de calçados esportivos. Cada plano de ação a que a planta recorre é elaborado com os respectivos responsáveis (o corpo gerencial da unidade).

Formalizado em documento (restrito e confidencial), esse plano representa um “dossiê” da unidade de negócios mostrando toda a sua evolução até o presente, no que tange a fluxo financeiro, volumes produzidos, custo da fábrica, despesa geral de fabricação, estoques, plano plurianual de investimentos, plano-mestre de ações, etc. É um quadro panorâmico da unidade, contando sua história.

Entretanto, como a unidade de negócios não se definiu quanto à estratégia, mostrando-se orientada na busca pela elevação dos níveis de desempenho operacional, o seu planejamento estratégico fica prejudicado. O plano de que ela dispõe, sucintamente aqui descrito, naturalmente reflete esta busca. Porém, não empreende a operacionalização de uma estratégia competitiva capaz de conduzi-la a uma posição de destaque segura (e duradoura) ante a ação dos rivais.

4.4. Estratégia de produção

Conforme exposto no quadro teórico, uma estratégia de produção consiste em um conjunto de objetivos e programas de ação bem coordenados que visam à obtenção de uma vantagem competitiva sustentável de longo prazo (para a unidade a qual se subordina) sobre os concorrentes (Cheng & Musaphir, 1996). Indagada acerca do que seria uma estratégia de produção, a gerência da unidade assim se manifestou: “É um desenvolvimento tecnológico. É um plano estratégico voltado para custos do produto. Seria uma evolução de equipamentos e materiais e um kaizen do sistema de produção”.

A definição apresentada não foi decodificada como esperado, denotando vieses na interpretação. Um exame mais cuidadoso de seu conteúdo revela a orientação de melhoria de desempenho operacional passada à função produção/manufatura. As técnicas empregadas no melhoramento contínuo (kaizen) – um dos princípios da filosofia JIT/TQC – que a planta pesquisada vem implementando, se prestam a isso. A evolução de equipamentos, aqui entendida como a renovação da maquinaria fabril, é uma decisão estratégica com a finalidade de atualizá-la, seja em termos de tecnologia empregada, seja no aumento da capacidade produtiva. Por sua vez, a evolução de materiais nesta planta representa um contra-senso, uma vez que o setor calçadista apenas os utiliza para o desenvolvimento de seus produtos. A afirmação deixa crer que há um processo de seleção de melhores materiais, que são condicionantes de uma melhor qualidade do produto acabado. Assim, um maior desempenho operacional resulta em custos unitários médios mais baixos.       

4.4.1. Prioridades competitivas da manufatura

As prioridades foram relatadas pela gerência da planta, através da atribuição de uma escala de pesos de 1 a 4 (1 para a prioridade primária, 2 para a secundária e, assim, sucessivamente) para as quatro prioridades competitivas citadas na literatura como principais que lhe foram apresentadas (Quadro 1). Esta escolha retrata a situação atual (caráter estático), podendo mudar a partir de um certo horizonte de tempo.

Quadro 1 - Prioridades competitivas da manufatura da planta estudada

Com base na classificação obtida, tem-se que as prioridades competitivas de maior importância para a planta (prioridades primárias) são, simultaneamente, qualidade e custo. A principal justificativa para esse posicionamento reside em dois aspectos:

a) Múltiplas dimensões da qualidade – A dimensão mais destacada perante os clientes - básica e primária para este tipo de produto - é o conforto/calçabilidade, seguida, nessa ordem, de confiabilidade, durabilidade, conformidade, imagem do produto e estética. 

b) Produção de produtos de consumo de massa – A competição acirrada e a instabilidade econômica do país, entre outros fatores de ordem econômica, favorecem a competição baseada em preços baixos. Em meio a esse panorama, os clientes diretos necessitam de produtos mais baratos, justificando a escolha de custo como prioridade primária. 

Apesar de parecerem incompatíveis, a gerência estava convicta de que as prioridades primárias, custo e qualidade podem ser conciliadas. Ou seja, uma política voltada para a melhoria da qualidade não necessariamente implica elevação dos custos e vice-versa. Isto é perfeitamente aceitável, porém, dentro de determinadas faixas de desempenho. A partir de determinados níveis, algumas dessas prioridades tornam-se incompatíveis, afetando o desempenho de outra(s).

Segundo Alves Filho et al. (1995), isso faz com que a empresa tenha que optar pela priorização de um subconjunto de dimensões competitivas, em função dos níveis de competência já acumulados, do comportamento dos rivais e das exigências dos consumidores.

Entretanto, a ordem das quatro prioridades deve ser guiada pela forma como os produtos da unidade competem no mercado, ou seja, pela estratégia competitiva adotada. Ademais, vale dizer que a primazia de uma dimensão competitiva não significa que as outras não sejam importantes. A planta é capaz, portanto, de alcançar níveis aceitáveis de desempenho nas diferentes prioridades competitivas. Todavia, a existência de incompatibilidades entre algumas delas impede que a empresa seja competitiva em todas ao mesmo tempo, comprometendo, certamente, a focalização dos programas de ação criados. Portanto, é necessário que se focalize uma única prioridade competitiva. Esta opção é alusiva ao conceito de fábrica focalizada, proposto por Skinner (1974).

Porém, o fato de a unidade não dispor de uma estratégia competitiva implica um rebatimento sobre a estratégia de produção, ficando esta prejudicada. Se a unidade optasse por uma estratégia competitiva de liderança no custo, a estratégia de produção estaria, necessariamente, voltada para a dimensão competitiva de custo. Por outro lado, se a modalidade estratégica adotada fosse diferenciação, a prioridade competitiva primária seria qualidade, flexibilidade ou desempenho nas entregas. 

Como a orientação da unidade segue a via do desempenho operacional, a manufatura está igualmente voltada para isto, havendo, portanto, consistência nesses níveis, relativamente à orientação tomada.

Certamente a unidade busca a minimização de custos e, ao mesmo tempo, a melhoria na qualidade de seus produtos e processos, isto é, melhoria dos indicadores que a conduzam a níveis superiores de desempenho operacional. Um bom desempenho operacional é imprescindível a uma UEN. É a condição mínima para que esteja no mercado, visto que, não dispondo de um sistema de produção com níveis elevados de desempenho operacional, ela ainda não é capaz de adotar e suportar uma estratégia competitiva, tampouco contribuir para que a empresa alcance a vantagem buscada.

Conforme foi tratado na seção 3.2.4., a busca da melhoria da elevação do desempenho operacional, por se tratar de algo concreto e sujeito à ação imediata, tem seduzido muitos gerentes que não têm compreendido a necessidade da estratégia. A esse respeito, convém enfatizar que a pressão contínua por decisões rápidas tende a sufocar o pensamento estratégico e estimula os gerentes de produção a adotarem medidas capazes de superar deficiências operacionais, que são derivadas de uma variedade de conceitos, técnicas e abordagens (Hayes & Wheelwright, 1984). Segundo os citados autores, essas medidas são, provavelmente, usadas devido à falta de uma proposta clara e, por isso, conduzem a resultados inconsistentes. Além disso, sua seleção e implementação são freqüentemente incoerentes e somente indiretamente articuladas às amplas questões de preocupação da gerência geral.

O pensamento desses autores reforça a importância do fato de que a principal função dos gerentes é definir estrategicamente a estrutura e a infra-estrutura de um sistema de produção. Assim agindo, suas decisões serão necessariamente consistentes com essa definição, opondo-se, portanto, à idéia difundida de que o seu papel seja exclusivamente de caráter operacional.                    

4.4.2. Categorias de decisão estruturais e infra-estruturais

Segundo a lógica do conteúdo de uma estratégia de produção, serão apresentados, a seguir, vários dados levantados na planta industrial pesquisada, referentes às categorias de decisão da manufatura.

a) Instalações industriais – Acerca das instalações, pôde-se levantar informações a respeito de algumas variáveis que dizem respeito a esta categoria de decisão. A vinda de outros produtores de calçados para a região Nordeste, viabilizou a instalação de alguns de seus fornecedores na região. Com isso, a unidade pesquisada tirou grande partido em relação à logística de abastecimento e aos custos de produção. Outro aspecto favorável tanto à logística de abastecimento quanto à de distribuição é a malha rodoviária do Estado e a proximidade do porto e do aeroporto, implicando um amplo “escoadouro” da produção industrial.

Uma vez que os produtos fabricados na planta pesquisada não são produzidos em nenhuma outra planta integrante da divisão de calçados esportivos, eles são distribuídos através de seus canais - lojas, redes de lojas e hipermercados - para todas as regiões brasileiras. O porte e as idades das principais instalações e das máquinas estão resumidos no Quadro 2.

Quadro 2 - Porte e idades das máquinas e principais instalações da planta estudada

Do exame do quadro acima, depreende-se que, na planta estudada há relativa desatualização tecnológica, decorrente da idade avançada das máquinas usadas no processo produtivo, muitas delas tendo sido transplantadas de outras fábricas do grupo.

Diante do exposto, tem-se que este elemento estrutural, da forma como está concebido, representa um entrave à elevação nos níveis de desempenho do sistema de produção e dificilmente contribuirá para que a unidade avance rumo à fronteira da produtividade, muito menos alcance uma vantagem competitiva. Equipamentos novos e modernos poderiam trazer, dentre outros, os seguintes benefícios: redução nos custos com manutenção, incremento na capacidade produtiva (se necessário), redução dos ciclos produtivos, diminuição do número de paradas e aumento da confiabilidade do sistema.  

b) Capacidade industrial – As decisões estratégicas acerca da capacidade industrial baseiam-se em uma série de suposições e previsões sobre demanda, bem como outros aspectos (Hayes & Wheelwright, 1984). Além disso, influenciam a forma como a produção ajusta sua capacidade ante as mudanças na demanda.

A planta pesquisada tem uma capacidade produtiva máxima instalada de 18.000 pares/dia, conforme a complexidade do produto. Se, hipoteticamente, trabalhasse apenas com os artigos mais simples, essa capacidade poderia ser ampliada em 39%.

Os parâmetros utilizados para se medir a capacidade produtiva da fábrica são: o volume produzido em um determinado período, a quantidade de horas produtivas e a capacidade de faturamento.

Quanto ao nível de ocupação, a planta estava trabalhando, havia um ano, com uma capacidade nominal efetivamente ocupada de aproximadamente 90%. Porém, o aumento na sua capacidade vem ocorrendo desde 1996, quando possuía uma capacidade produtiva instalada de 8.000 pares/dia. As ações empreendidas pela direção da empresa para ampliar a capacidade foram: aumento de contratações e inclusão de mais dois trilhos de montagem.

c) Tecnologia – Identificou-se, na planta pesquisada, um relativo grau de informatização. Conforme declarações obtidas por meio de entrevistas com seus dirigentes, a unidade possui um sistema de computadores integrando, em rede, setores de planejamento e controle. Isto possibilitou algumas melhorias tais como: agilidade, rapidez nas informações, precisão e segurança. Esses computadores operam um sistema que contém os módulos de MRP e MPS, além de auxiliar a programação das ordens de produção.

Em relação à automação do processo produtivo, apesar de ser ele bastante mecanizado, é intensivo em mão-de-obra, uma das características do setor industrial em que a unidade atua. Entretanto, foram percebidos vários processos semi-automatizados e, no setor de corte, um processo automatizado. Embora a criação dos modelos esteja centralizada em São Paulo, a planta utiliza o CAD. Todavia, seu uso está voltado para melhoria de layout e de processos.

A planta parece optar por uma tecnologia focada no processo. Esse panorama já era esperado, uma vez que a tecnologia neste setor é “madura” e o desenvolvimento tecnológico se verifica mais intensamente em outros segmentos da cadeia produtiva do calçado, tais como o de materiais e o de equipamentos. A opção pela focalização no processo parece apontar a necessidade de uma maior flexibilidade produtiva, surgida principalmente em função da variação no mix de produtos.

d) Integração vertical – As decisões envolvendo a integração vertical são especialmente importantes porque têm um impacto significativo sobre a estratégia da organização e afetam todo o contexto no qual as outras categorias de decisão se processam. 

A planta pesquisada possui um processo bastante verticalizado. Apesar de optar pela compra dos materiais necessários à produção de seus calçados (napa, raspa, tecidos, borracha, etc.), ela processa todas as peças dos calçados, desde o cabedal aos solados e palmilhas, além das colas usadas no processo. Além disso, a empresa possui um canal de distribuição de seus produtos, que são diversas lojas mantidas por ela e que, segundo declarações da gerência da planta, constituem mais uma divisão de negócios da empresa. As razões alegadas que justificam essa política de verticalização são: maior competitividade produzindo internamente todas as peças do calçado e o fato de que as lojas funcionam como um “termômetro” do mercado, retornando às unidades informações sobre a aceitação de seus produtos.

Vale ressaltar que a competitividade a que a gerência se refere é expressa em termos de custos e controle de processo de produção, já tendo experimentado, sem sucesso, terceirizar a produção de solados e palmilhas para focalizar sua atenção sobre os processos de costura e montagem dos calçados. Entretanto, adota uma política de terceirização, devendo ser adquirido de terceiros tudo o que não for considerado foco da fábrica. Assim, são terceirizados:

Na produção: bordado (em alguns modelos); instalação de novos equipamentos e algumas manobras de manutenção.

Em áreas não diretamente ligadas à manufatura: segurança; restaurante; entregas (transporte) e desenvolvimento   de softwares.

Convém frisar que a empresa “foge”, ainda que discretamente, da tendência das empresas nas últimas décadas no que diz respeito à redução dos níveis de integração vertical, à focalização nos negócios e à prática da terceirização, correndo o risco, portanto, de dispersar sua atenção e tratar superficialmente questões importantes ligadas à manufatura. À luz do exame das forças competitivas que atuam sobre a indústria de calçados esportivos, a opção da empresa pela manutenção de níveis consideráveis de integração vertical somente se justificaria caso fosse uma ação estratégica para diminuir o poder dos fornecedores e o poder dos distribuidores em reter o valor gerado. Naturalmente, esses “atores” exercem alguma influência sobre os produtores. Contudo, a pluralidade de fornecedores de materiais e o grande número de distribuidores de calçados levam a conclusões sobre o baixo poder desses atores, não justificando, portanto, a integração para frente e para trás.

e) Organização – Os dados obtidos mostram que, embora a corporação esteja estruturada sob a forma de UENs, a planta ainda possui uma estrutura organizacional departamentalizada e tradicional. Quanto aos níveis hierárquicos, em termos de verticalização, ela conta com apenas quatro. Porém, em termos de horizontalização, desempenha sete funções e, ao que parece, não são integradas.

As decisões relacionadas à organização e demais categorias de decisão, guardadas as devidas proporções, envolvem todas as funções da planta que, necessariamente, devem ser encadeadas no processo de formulação da estratégia de produção. Além disso, a formulação da estratégia de produção é centralizada envolvendo, em nível da planta, a gerência geral e apenas duas gerências funcionais (PCP e engenharia industrial). Segundo foi constatado, as demais gerências funcionais participam, porém muito pouco.

f) Recursos humanos – Inegavelmente, as pessoas auxiliam o desenvolvimento da cultura de uma organização. Além disso, constituem um elemento essencial na consecução das metas organizacionais. Por outro lado, a forma como são gerenciados influencia o  desempenho das atividades ligadas à produção e às demais áreas funcionais (Slack et al., 1997). 

A força de trabalho, assim como as outras categorias de decisão de uma estratégia de produção, deve ser compatibilizada com a opção estratégica da unidade de negócios. Se a unidade estudada explorasse uma estratégia competitiva, os seus recursos humanos estariam, inevitavelmente, envolvidos com os propósitos da orientação seguida. Os procedimentos empreendidos pela gerência da planta, no que tange à seleção, contratação, treinamento, avaliação, transferência, dispensa, remuneração e motivação da mão-de-obra, encontram-se resumidos no Quadro 3.

Quadro 3 - Decisões e procedimentos relativos aos recursos humanos

^(*) O PPR é um programa de participação nos resultados que premia grupos que atingem metas de produtividade, qualidade e baixo absenteísmo.

g) Gerência da qualidade – Com relação a esta questão, observou-se que o foco da planta está voltado para a conformidade do produto, tendo como meta a colocação de um produto no mercado que exceda às expectativas dos clientes. Para tanto, a planta procura disseminar junto a seu pessoal a cultura da garantia da qualidade conforme pregam as teorias que tratam do STP. Portanto, como era esperado, a planta lança mão de algumas ferramentas de qualidade, tais como: CEP (parcialmente), brainstorming, housekeeping, etc. Além disso, mantém times de melhorias, que são grupos formados para trabalhar na solução de problemas específicos. Os principais assuntos abordados pelos times são: pessoas, produto e processos.

A responsabilidade pela gestão da qualidade é de toda a unidade, especialmente do setor de produção. Há, na planta, um departamento de controle de qualidade, cuja responsabilidade principal é o levantamento e processamento de informações para realimentar o processo.

A planta estudada apresentou percentuais de produtos defeituosos, retrabalhados e refugados, da ordem de 5%, 3% e 2%, respectivamente. Contudo, ela já vem trabalhando para reduzir essas taxas ao nível máximo aceitável de 2% - entre produtos defeituosos e inutilizados. A adoção desta meta envolve uma ação que objetiva melhorar a qualidade de seus produtos de um modo geral. Não visa, entretanto, à certificação ISO 9000. Segundo declarações dos gerentes entrevistados, esta “credencial” vem perdendo sua força, uma vez que os consumidores estão mais conscientes sobre a qualidade. Entretanto, a aceitação de 2% de produção com defeito é conflitante com a meta da filosofia JIT/TQC, a qual vem sendo implementada na planta. Assim, o nível de defeitos buscado deve ser zero. Esta constatação reforça o fato de que a unidade estudada não assumiu uma estratégia de produção, uma vez que seus esforços estão voltados para o desempenho operacional. Este rebatimento revela que ela busca a elevação do desempenho operacional e não a sustentação de uma estratégia competitiva.      

h) Relação com fornecedores – Atualmente, a planta adota uma política competitiva com seus fornecedores. Mantém contratos com aquele fornecedor que ganha a concorrência disputada com outros dois participantes. Fechado o contrato, a planta passa no mínimo seis meses com o fornecedor selecionado (relacionamento de curto prazo). Ao longo desse período, ele é avaliado segundo os critérios de qualidade e prazo de entrega, podendo, assim, ter o contrato renovado.

Como a empresa almeja a implantação do JIT, a gerência admitiu que futuramente adotará uma política cooperativa com seus fornecedores. Quanto ao número de fornecedores (cadastrados por tipo de insumo), a planta estudada trabalha com aproximadamente duzentos, já tendo trabalhado com um número maior.

i) Planejamento e controle da produção – As decisões envolvendo o PCP têm um efeito significativo sobre as prioridades competitivas de custo, flexibilidade e desempenho nas entregas. Apesar de algumas dessas decisões serem mais táticas do que estratégicas, atividades como planejamento agregado da produção e sistemas de liberação de ordens têm considerações essencialmente estratégicas (Pires, 1995).

A seguir, serão apresentados sucintamente alguns aspectos relativos às atividades executadas pelo PCP que foram levantadas na planta estudada.

Previsão de vendas - As atividades de PCP praticamente se iniciam com as informações vindas da área de vendas. Como produz antecipadamente, a planta necessita da previsão da demanda para planejar sua produção. Esses dados dizem respeito a que produtos e em que volumes produzir e são obtidos de modo pouco convencional: usando a planilha de vendas do mês anterior, ficando os responsáveis pelo planejamento na expectativa de que haja, no futuro, repetição dessas vendas passadas.

Planejamento da capacidade - De posse da estimativa de vendas e outras informações, a engenharia industrial se encarrega de planejar a capacidade da produção e os níveis de produção máximos que os centros produtivos devem ter num certo horizonte de tempo.

Planejamento das necessidades de materiais - Com base no volume de produção definido, o MRP determina a necessidade de matérias-primas. Consiste, basicamente, no planejamento das necessidades líquidas para cada produto a ser produzido, que, além do volume de produção, depende das informações vindas do controle de estoques. A listagem dessas matérias-primas é passada para o pessoal de almoxarifado, que se encarrega de programar os pedidos junto aos fornecedores e acompanhar as entregas.

Programação da produção - É definido, aqui, um volume de produção diário para cada modelo. Isto é feito diariamente pelo pessoal de PCP, usando um sistema gerenciador da manufatura que fornece informações auxiliares ao gerenciamento do processo. Cada programador é responsável por um modelo, no que tange à sua programação diária e acompanhamento dessa programação em todo o processo, até a chegada do produto acabado ao armazém. A planta gera um relatório, denominado situação líquida da fábrica, contendo, dentre outras, as seguintes informações: estoques, carteira de pedidos e a produção diária que efetivamente entra no armazém.

Tamanho dos lotes produtivos e número de peças do calçado - A planta produz em lotes variáveis. Essa variação se dá com múltiplos de doze pares, não havendo, contudo, limitações. O número de peças do calçado varia entre 20 e 35, do modelo mais simples ao mais complexo. Segundo Pires (1995), esse aspecto é importante para se ter uma noção da complexidade tecnológica dos produtos, assim como do volume de trabalho na execução das atividades de PCP.

Forma de interação do sistema produtivo com seus clientes - A planta produz para estoques em todas as linhas de produtos e raramente trabalha sob encomenda. Assim configurado, o sistema não produz calçados personalizados. Isso significa pequena interface entre os clientes e o processo de concepção dos produtos. Assim concebido, o sistema tem como principal vantagem a rapidez na entrega dos produtos. Todavia, os custos com estoques tendem a ser elevados. Outra característica desse sistema, encontrada na literatura e constatada no estudo de campo, é que os ciclos de vida dos produtos tendem a ser relativamente longos (havia produtos com mais de dez anos em linha de produção). A maioria dos modelos que a planta produz encontra-se nos estágios finais do ciclo de vida (maturidade e declínio). Assim enquadrados, esses produtos já não são novidade no mercado, suas vendas já não são alentadas e a competição baseia-se em preços baixos. Além disso, as questões relacionadas a custo e confiabilidade nas entregas provavelmente serão as principais preocupações da função produção.  

Giro dos estoques - A quantidade de materiais estocados corresponde a dezoito dias de produção. Já a de produtos em processo dura de quatro a cinco dias (envolvendo todo o processo). O estoque de produtos acabados, por sua vez, corresponde a sete dias, ou seja, em um mês, é quatro vezes renovado. A gerência, porém, não está satisfeita com esses níveis. Segundo declarações obtidas, na planta, há um programa a ser implantado visando à redução dos atuais níveis dos estoques. Esse propósito reflete um aspecto da filosofia Just-In-Time de produção, que é a consolidação dos estoques como uma perda no processo produtivo. Os diferentes estágios na movimentação de materiais da planta estudada são isolados utilizando-se estoques e, ao que parece, a gestão de materiais desta planta não é integrada. Esses diferentes estágios são gerenciados por diversas funções, reportando-se a diferentes gerentes dentro da planta. O gerente administrativo é responsável pelas compras, o gerente de produção é responsável pela fábrica, outro gerente de produção é responsável pelas fábricas-satélites, ao passo que o gerente de PCP e o gerente de vendas (este último estabelecido na matriz) dividem o controle da função distribuição física. Essas diferentes funções são gerenciadas separadamente, cada uma com objetivos próprios, cada uma otimizando seu subsistema do sistema de fluxo de materiais de toda a planta.

A gestão funcional do fluxo de materiais separada, normalmente, resulta em altos níveis de estoque (Slack et al., 1997). Como bem afirma o autor, e isso parece vigorar na planta em questão, o lead time para movimentar os materiais através do sistema de produção é longo, em face do desperdício de tempo, enquanto os materiais são mantidos em estoque. Sendo o lead time longo, a provisão de materiais deve ser antecipada, para assegurar que eles estejam disponíveis no início da produção. Isto implica inflexibilidade ao sistema, uma vez que o comprometimento com projeto e volumes de produção é feito muito mais cedo. Numa planta fabril, os materiais podem estar em muitos lugares, o que exige enorme esforço organizacional para controlá-los.

A gestão de materiais integrada significa que todo o fluxo de informações e materiais deve ser responsabilidade de uma só parte da organização (isto não foi observado no estudo de campo). Assim disposta, ela pode empreender ações que possibilitam uma melhor coordenação, redução e mesmo eliminação de alguns estoques intermediários que, por sua vez, desencadeia um série de outras melhorias, destacando-se: redução nos ciclos produtivos (lead times); menor compromisso com as compras antecipadas; redução no horizonte para a previsão do negócio; maior precisão dos programas e maior estabilidade no planejamento.

As melhorias obtidas a partir de uma boa gestão de materiais, elencadas acima, possibilitam, portanto, a redução de custos associados aos materiais dentro de uma organização.  

5. Considerações finais

O estudo constatou que a unidade pesquisada não dispõe de uma estratégia competitiva. A orientação nela vigente está voltada para a melhoria nos níveis de desempenho operacional, que é a condição mínima para ela manter-se no mercado. Isto foi evidenciado pelas técnicas gerenciais por ela praticadas (benchmarking, produção enxuta e programas de qualidade total), com vistas à melhor utilização de seus recursos produtivos e, portanto, ao avanço rumo à fronteira da produtividade. O constante aprimoramento desses níveis é fundamental para que a empresa alcance a rentabilidade superior. Todavia, não constitui uma estratégia competitiva sendo, apenas, um pressuposto para sua adoção.

A orientação para a melhoria do desempenho operacional é passada para a função manufatura ficando, portanto, a estratégia de produção prejudicada. Se a unidade de negócios optasse por uma estratégia competitiva de liderança no custo, a estratégia de produção deveria, necessariamente, priorizar a dimensão competitiva custo. Por outro lado, se a modalidade estratégica adotada fosse diferenciação, a estratégia de produção primaria pela qualidade, flexibilidade ou desempenho nas entregas. O estudo evidenciou a existência de várias deficiências operacionais (máquinas antigas, gestão de materiais não integrada, problemas com conformidade dos produtos, falta de integração entre as funções, etc.) que se comportam como entraves à elevação nos níveis de desempenho do sistema de produção, que, da forma como está, dificilmente contribuirá para que a unidade alcance uma vantagem competitiva. Conforme está expresso em sua missão, esta planta pretende ser um fabricante classe mundial. Segundo a ótica que preside os mercados globalizados, qualidade e custo, relatados como dimensões estratégicas primárias nesta planta, são requisitos mínimos para que a empresa participe desses mercados. Significa que estas dimensões não representam grande diferencial entre os concorrentes e que níveis elevados de desempenho operacional com ênfase nessas dimensões constituem apenas uma condição prévia à adoção de uma estratégia competitiva capaz de fazer a unidade de negócios alcançar a vantagem competitiva e destacar-se, de forma sustentada e duradoura, entre seus rivais. Não dispondo a unidade de negócios de uma estratégia competitiva, mas sim de uma orientação voltada para a busca de um melhor desempenho operacional, esta, por sua vez, incidente sobre a estratégia de produção, não é pertinente se falar em consistência entre a estratégia de produção e a estratégia competitiva. Com base nos resultados deste estudo, percebe-se outro problema: a consistência das ações da gestão da produção com as metas de desempenho operacional perseguidas que, a julgar pelos problemas detectados no sistema de produção e revelados pelo estudo, a unidade não atingiu níveis elevados de desempenho operacional. Desta forma, ela ainda não é capaz de adotar uma estratégia competitiva, sendo remota a possibilidade de a empresa alcançar a vantagem competitiva. Se isso acontecer, certamente será de pouca duração, em função da ação dos concorrentes nessa direção.          

7. Referências bibliográficas

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